Beoordelingsgesprekken kunnen echt niet meer. Frequent feedback, 360 graden, de inzet van apps komen er voor in de plaats, volgens diverse artikelen. In Harvard Business Review van maart/april 2019 beschrijven Buckingham en Goodall in het artikel The Feedback Fallacy waarom feedback zelden oplevert wat er mee beoogd wordt.  Samengevat komt het artikel hier op neer:

De suggestie bestaat dat feedback werkzaam is. Vaak is het doel om mensen beter te laten functioneren. Echter, mensen vertellen wat we van hun functioneren vinden helpt hen niet om te excelleren. Mensen vertellen hoe ze zouden kunnen verbeteren belemmert hen juist in het leren.

Buckingham en Goodall onderbouwen dit aan de hand van drie theorieën:Feedback

The theory of the source of truth: wie weet nu beter wat je zwakheden zijn en hoe je hieraan kunt werken? Dat ben jezelf. Mensen zijn slechte beoordelaars, en oordelen zeggen meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde (het idisyncratic rater effect). Dus is het belangrijk om je feedback te nuanceren door te benadrukken welke effecten het gedrag van de ander op jou heeft en geen algemene geldigheid te suggereren. Nederigheid van de feedbackgever is op zijn plaats.

The theory of learning gaat over de aanname dat als je bepaalde inzichten of vaardigheden mist die je je eigen moet maken met behulp van bijvoorbeeld collega’s. Echter leren gaat meer over het versterken of verfijnen van wat er al is dan dat het een kwestie is van iets (nieuws) toevoegen. Onze hersenen ontwikkelen zich het best daar waar ze al sterk zijn. Onze hersenen zien kritische feedback als een bedreiging en het vernauwt de hersenactiviteit. Men leert juist niets van negatieve feedback.

The theory of excellence gaat ervan uit dat best practices universeel zijn en overgedragen kunnen worden op anderen, ongeacht het individu. Maar er zijn meerdere wegen naar Rome en wat nu excellent is, is niet te definiëren. Excellentie is niet het omgekeerde van falen. Dus bestuderen van wat niet goed is, leidt niet per sé tot verbetering.

Deze drie theorieën stellen dat bij feedback de feedbackgever centraal staat, niet de ontvanger.

Hoe dan wel ondersteunen naar excellentie?

Buckingham en Goodall adviseren op zoek te gaan naar positieve resultaten, naar succes. Dat positieve moment moet aangegrepen worden om te reflecteren: wat ging hier goed en waarom? Positieve FeedbackSportcoaches die dit volgen analyseren dan alleen maar meer de winnende wedstrijden. Het gaat niet alleen om de sporters een beter gevoel te geven, maar vooral om te leren van wat er goed ging.

Vertaald naar het geven van feedback betekent dit opnieuw niet absoluut te oordelen en te zeggen dat iets goed was, maar vooral te beschrijven wat je als positief ervaren hebt.

Dat betekent niet dat we slecht functioneren moeten negeren, maar als je niet uitkijkt blijft het bij het ingrijpen als iets niet goed gaat. Excellentie ontstaat niet door te stoppen met slecht functioneren.

Grijp in, als je iets ziet gebeuren dat goed gaat, analyseer het en kijk wat dit betekent voor de toekomst.

 

Tot zover de samenvatting.

In beoordelings- of functioneringsgespreksformulieren lezen we vaak “ga zo door”. Ook in trainingen rondom functioneren zien we leidinggevenden bij het bespreken van goed functioneren vaak het volgende doen:

  • Concluderen dat de medewerker zo maar moet doorgaan. Het blijft dan in het midden wat “zo” is. Hierdoor wordt vooral aandacht (90% van de tijd) besteed aan de onderdelen (10%) die niet zo goed gaan. Dat is deprimerend voor de medewerker, maar levert volgens Buckingham en Goodall weinig op.
  • De medewerker complimenteren en zelf vertellen waarom dit allemaal zo goed is. Zo’n monoloog stimuleert de medewerker niet tot reflectie.
  • De eigen agenda van de leidinggevende wordt gepushed: de goede werkwijze moet door de medewerker overgedragen worden aan de collega’s, een volgende klus wordt de medewerker in zijn mik geduwd. De medewerker komt buiten spel te staan.

Een goede analyse, waarbij de medewerker bevraagd wordt op de oorsprong van het succes maar ook het enthousiasme blijft vaak achterwege. De medewerker stimuleren tot zelfreflectie op het succes is niet alleen motiverend, het levert de medewerkers ook inzichten op waarom iets goed is gegaan, waar talenten liggen. Het gesprek over die talenten leidt ook vaak tot nieuwe ontwikkeldoelen en een verkenning over wat dit betekent voor de loopbaan. Maar helaas worden ontwikkelingsaspecten en loopbaanaspecten pas behandeld als het formulier daar naar vraagt.