Deze week probleem 48: Beoordelingen blikken alleen terug. (It is historical ). Volgens Sullivan ligt de focus vooral op het afgelopen jaar in plaats van op de veranderingen van de functie en vaardigheden die nodig zijn voor de strategie van de organisatie.
De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Ik ben het erg met Sullivan eens, dat de focus vooral op het afgelopen jaar ligt, in plaats van op de veranderingen van de functie en vaardigheden die nodig zijn voor de strategie van de organisatie. Een beoordeling op zich is weinig interessant. Zelfs bij disfunctioneren is die maar matig interessant, omdat het vooral gaat om wat je er mee doet.
Hoewel een beoordeling maar weinig interessant is, gaat te veel van het gesprek over het verleden. Het zou inderdaad moeten gaan over de toekomst. De beoordeling zou weinig meer moeten zijn dan het begin van het gesprek. 
Waarom is er dan toch zo veel aandacht voor die beoordeling?
- De beloning, bonus wordt gebaseerd op de beoordeling
- De beoordeling is vaak zo subjectief, dat je er lang over kunt praten, discussiëren en zelfs ruziemaken.
- Doordat heldere afspraken ontbreken waarop beoordeeld wordt kunnen medewerker en leidinggevende geheel andere beelden over het functioneren hebben. Dat vraagt dan om verheldering. Eigenlijk had die verheldering een jaar daarvoor al moeten plaatsvinden. Niet alleen om een beter oordeel te krijgen, maar vooral om vooraf een goed gesprek mogelijk te maken over de achterliggende bedoelingen van de afspraken en om er voor te zorgen dat de medewerker dan een heel jaar de goede dingen kan doen op de goede manier.
- Daardat de omstandigheden worden meegewogen. Er gaat dat veel tijd verloren door de discussie over hoe ernstig die omstandigheden waren. Als een leidinggevende hier onvoldoende begrip voor heeft, voelt de medewerker zich al snel te kort gedaan. Je zou omstandigheden helemaal niet mee moeten wegen. Als een medewerker zich eigenaar voelt voor zijn afspraken en de omstandigheden maken dat jij deze niet kan realiseren dan zal hij gedurende het jaar proberen die ambities bij te stellen. Daardoor weet iedereen weer wat je van de ander kunt verwachten
Zonde van de tijd, en zonde dat het zo vaak ten koste gaat van de motivatie van de medewerker.
Kortom: neem heldere afspraken als uitgangspunt, waar de medewerker eigenaar van wordt. De medewerker reflecteert over de voortgang en haalbaarheid van de afspraken gedurende het jaar en gesprekken vinden plaats over die voortgang en mogelijk bijstelling van de afspraken. Aan het eind kijk je in welke mate de (bijgestelde) afspraken zijn gerealiseerd. Het oordeel zegt dus ook niet of een medewerker goed is, maar in welke mate hij de afspraken heeft gerealiseerd. Een oordeel zegt even veel over hetgeen bereikt is als over de norm.
Volgende week een ander probleem tegen beoordelen: ze lopen niet parallel met de planning & control cyclus