Deze week probleem 37: Sullivan merkt op dat managers vaak geen eigenaar zijn van de gesprekscyclus (Managers don’t own it) en HR van alles de schuld geven. Sullivan denkt dat als managers zouden zien wat het goed uitvoeren van de gesprekscyclus zou opleveren dat ze de gesprekscyclus zouden omarmen. Ik denk juist dat managers geen eigenaar zouden moeten worden van de gesprekscyclus, maar medewerkers zelf.
De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Wat kan de gesprekscyclus managers en medewerkers opleveren?
- Als de feedback bijdraagt aan het goed verlopen van de afdeling, waarbij het team lekker loopt, is dat in het belang van de manager. Medewerkers worden geholpen door de feedback om te verbeteren, maar vooral door positieve feedback kunnen ze gestimuleerd worden. Voor medewerkers wordt het duidelijker wat er van hen verwacht wordt, en kunnen ze in gesprek na gaan in welke mate ze daaraan voldoen. Omgekeerd kunnen medewerkers ook aangeven wat ze van de organisatie en manager verwachten.
- Medewerkers ontdekken, mede door de feedback die ze ontvangen, waar hun talenten liggen en kunnen vervolgens in een goed gesprek verkennen waar en hoe ze die talenten het beste kunnen inzetten en hoe ze die verder kunnen ontwikkelen. Dat is ook in het belang van de manager
- Een goed gesprek, en zeg maar een uur onverdeelde aandacht, draagt bij aan motivatie of zich plezierig voelen door de medewerker.
Voorwaarde natuurlijk is wel dat je het goed doet, anders is het erger dan niets doen.
Hoe ziet het eigenaarschap van de medewerker’s eigen gesprekscyclus er uit?
- De medewerker wil helder krijgen/of aangeven wat er van hem of haar verwacht wordt en er omgekeerd van de organisatie verwacht wordt. Dat kan gaan over de bijdrage aan de organisatie, maar ook over de eigen ontwikkeling.
- De medewerker monitort zelf de voortgang en vraagt feedback of coaching
- De medewerker vraagt 360o feedback, niet in het kader van het beoordelen, maar in het kader van zijn eigen ontwikkeling: waar liggen mijn talenten? Op basis van die feedback bepaalt de medewerker waar hij mee aan de slag wil en overlegt in welke mate dat matcht met de organisatie.
- De medewerker bepaalt zelf hoe vaak hij of zij tussentijds feedback (of beoordelingen) wil en maakt weer afspraken voor de komende tijd. Beoordelingen worden door de medewerker voorbereid: wat was de afgesproken verwachting, wat is daarvan gerealiseerd.
Daar waar de medewerker dit bovenstaande niet kan, zal hij geholpen worden. Daar waar de medewerker het niet wil, of de ‘verkeerde’ kant op wil, zal er (helaas) meer top-down sturing plaatsvinden. Verplicht eigenaarschap is weliswaar een paradoxale opdracht, maar is in feite het startpunt van succes. Eigenlijk zou je daarop medewerkers willen beoordelen (afrekenen). Dat eigenaarschap zou je heel concreet moeten maken, en dat kan.
Volgende week: Beoordelen maakt medewerkers angstig en onzeker