Deze week probleem 39: Eenrichtingsverkeer (One-way communication)De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Het beoordelingsgesprek als monoloog. Een klein onderzoekje in google levert bij combinaties van deze woorden de volgende resultaten:
monoloog beoordelingsgesprek 9.460 resultaten
monoloog functioneringsgesprek 4.760 resultaten
dialoog beoordelingsgesprek 18.100 resultaten
dialoog functioneringsgesprek 33.600 resultaten
Als we blijven doorgaan om beoordelingsgesprekken te benoemen als eenrichtingsverkeer dan is het natuurlijk ten dode opgeschreven. Maar we leven in 2018 en ik heb een paar vragen hierover:
Als ik mijn beoogde resultaten niet behaald heb en daarop negatief beoordeeld word dan is het toch handig:
- om in dialoog te onderzoeken hoe dat komt en wat we er aan gaan doen?
- om mijn leidinggevende te vertellen dat zijn of haar aandeel in het falen daarbij groot is geweest als dat het geval was?
Datzelfde geldt toch ook voor het omgekeerde: als ik mijn resultaten wel gehaald heb, ondanks de tegenwerking van mijn leidinggevende, of mijn resultaten niet gehaald heb ondanks de enorme steun van mijn leidinggevende?
Wat mij betreft kan het, door velen als principiële, verschil tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken meteen overboord. We willen een dialoog, waarin zowel de leidinggevende als medewerker hun visie kunnen geven op het functioneren en de context daarvan.
Hoe kunnen we van het éénrichtingsverkeer een goede dialoog maken?
- Door in de voorbereiding het proces al tweerichtingsverkeer te maken (ik zal hierop ingaan in het door Sullivan beschreven probleem 43 (one-way process)).
- Om tijdens de start van het gesprek niet te vertellen hoe we het gesprek gaan aanpakken, maar de medewerker te vragen naar hoe hij of zij het gesprek zou willen aanpakken: “Hoe zullen we het eens doen?”)
- Om niet de medewerker eerst te vragen: Hoe vind jij dat het gaat en vervolgens door te vragen daarom, alvorens de eigen visie te geven. Dat maakt het onveilig voor de medewerker: transparantie betekent de kaarten snel van twee kanten op tafel en dan een dialoog.
- Het verslag of formulier niet achteraf de leidinggevende te laten maken, maar elk gesprekspunt af te ronden met de vraag: Hoe zullen we dit noteren? Wie noteert dit? Wat spreken we nu concreet af?
Volgende week: zelfbeoordeling ontbreekt