Managers worden niet beoordeeld op het geven van juiste beoordelingen en feedback. Ze worden hooguit achter de broek gezeten om de gesprekken voor een bepaalde datum af te ronden, maar er wordt nauwelijks gelet op de kwaliteit van de oordelen. Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Deze week gaat het over probleem 5 van Prof. Sullivan: Beoordelen blijft een onderonsje (Lack of accountability)
Prof. Sullivan schrijft dat managers niet beoordeeld worden op het geven van juiste beoordelingen en feedback. Ze worden hooguit achter de broek gezeten om de gesprekken voor een bepaalde datum af te ronden, maar er wordt nauwelijks gelet op de kwaliteit van de oordelen. Dat op dat gebied wel het een en ander fout kan gaan komt aan het licht wanneer een dossier gevormd moet worden wegens disfunctioneren. Dan ontbreken veelal kritische noten.
Wat kunnen we hieraan doen?
- Kalibreren van beoordelingscriteria.
Een goed beoordelingssysteem valt en staat met heldere afspraken waarop de medewerker beoordeeld worden. Doordat leidinggevenden elkaar feedback geven op de kwaliteit van de afspraken en deze onderling vergelijken worden de verwachtingen over het functioneren afgestemd. In een dergelijk kalibratieoverleg kan ook getoetst worden of de afspraken voldoende bijdragen aan de strategie en het beleid van de organisatie, of dat het geïsoleerde eiland doelstellingen zijn geworden.
- Bespreken van voorgenomen oordelen
Leidinggevenden bespreken onderling de voorgenomen oordelen en nemen elkaar ‘de maat’. Interessant aan deze excercitie is meer het achterhalen van impliciete aannames over oordelen en het afstemmen van verwachtingen dan het bespreken van medewerkers.
- Toepassen van de kromme van Gauss.
Een confrontatie met de kromme kan helpen bij bewustwording, maar verbetert hiermee de feedback aan de medewerker? Ik denk van niet, zeker niet wanneer deze dwingend wordt opgelegd. Lees hierover mijn blog: “Sorry de goede beoordelingen waren op”.
- Een tweede beoordelaar betrekken.
Als je goede, heldere afspraken maakt dan heb je een tweede beoordelaar helemaal niet nodig. De vraag is of door een tweede beoordelaar niet meer aandacht gaat naar het (gerechtvaardigde) oordeel dan naar de kwaliteit van de inhoudelijke feedback. Zeker als de tweede beoordelaar ook standaard mee doet in het gesprek. Los van de tijdsbesteding is het de vraag of het gesprek er beter en evenwichtiger van wordt.
- Leidinggevenden beoordelen op hun rol in de gesprekscyclus
Hoewel het een belangrijke taak is, zie ik zelden afspraken over de rol van leidinggevenden in de gesprekscyclus en dat deze beoordeeld wordt. Je mag toch verwachten van leidinggevenden dat zij:
- Voldoen aan de procedurele verwachtingen (gesprekken tijdig voeren)
- Overtuigend kunnen uitleggen waarom zij hun medewerkers dit oordeel geven (kunnen niet betrapt worden op ‘roze brillen’)
- Alleen oordelen op basis van gemaakte afspraken
- Dat zij, als er issues zijn, een verbeterplan hebben gemaakt en dat opvolgen
- Dat als zij hun formulier van feedback laten voorzien dat deze feedback positief is
- Dat medewerkers tevreden zijn over hun rol in de gesprekscyclus
Maar al deze instrumenten kosten weer extra tijd.
Dat klopt. Ik zou ook liever mijn energie besteden aan het helpen van leidinggevenden die medewerkers ondersteunen bij het formuleren van goede uitdagende resultaat- en ontwikkelafspraken, ze begeleiden en feedback geven tijdens het jaar. Op die manier wordt het oordeel aan het eind van het jaar minder belangrijk, en is het niet zo erg meer als het oordeel wat minder betrouwbaar zou zijn. De kans daarop is in ieder geval al afgenomen.
(Volgende week probleem 6: Beloning staat los van de beoordeling).