In veel organisaties speelt de kromme van Gauss een rol bij de beoordelingen. Leidinggevenden voelen zich op de vingers gekeken, medewerker voelen zich te kort gedaan. Hoger management en HR zijn tevreden (netjes volgens de curve) of ontevreden over hun leidinggevenden (ze durven geen onvoldoendes te geven).
Sorry, de goede oordelen waren op.
Leidinggevenden die gedwongen worden om conform de kromme van Gauss te beoordelen kunnen in de verleiding gebracht worden om zich daarachter te verschuilen. “Volgend jaar ben jij weer aan de beurt voor een goede beoordeling”. Dit gaat ten koste van de geloofwaardigheid van het instrument. Nog erger is het als leidinggevenden (achteraf) overruled worden door het hoger management.
Een ander risico van een gedwongen toepassing van de curve is dat het concurrentie tussen medewerkers stimuleert. Scoren ten opzichte van, of zelfs ten koste van collega’s loont, teamwork loont minder.
De gevolgen voor medewerkers als er gevolgen voor de beloning aan het oordeel vastzitten kunnen aanzienlijk zijn.
Zelfoverschatting: oordelen vallen dus tegen en demotiveren
We (medewerkers) hebben de neiging zichzelf te overschatten (self enhancement theory). We overschatten onze bijdrage in groepen ook. Mensen die een positieve beoordeling krijgen ervaren dat de beoordeling accurater is en zijn er meer tevreden over. Dat betekent dat oordelen per definitie lager uitkomen dan verwacht.
Die Gauss kromme komt dus al helemaal niet overeen met de verwachtingen van de medewerkers. Je krijgt daardoor een situatie waarbij iedereen ongelukkig wordt. De leidinggevende wordt ongelukkig want hij wil zijn medewerkers niet teleurstellen.
Als medewerkers beschikken over heldere afspraken en weten dat dat de grondslag is voor het oordeel kunnen ze een betere inschatting maken van wat het oordeel zal worden. Gesprekken kunnen dan ook meer kunnen gaan over ontwikkeling en de toekomst dan over het oordeel. Dat is motiverender.
Inflatie van oordelen door de keuze van kwalificaties.
Leidinggevenden geven liever een goed dan een voldoende. Voldoende voelt vaak aan als matig. De vraag is hoe we voldoende en goed definiëren. Ik werk voor klanten waar het voldoen aan de afspraak of de norm gedefinieerd is als “voldoende”. Daar worden vaak “goed” oordelen gegeven, want een voldoende voelt niet positief. Bij andere opdrachtgevers is het voldoen aan de norm gedefinieerd is als “goed”. Medewerkers die net onder de maat functioneren krijgen te horen dat ze een “voldoende” krijgen. In het gesprek zeggen leidinggevenden dan: “Ik beoordeel dit met een voldoende…..en dat is niet goed”. Ik werk graag met kwalificaties die in het gewone spraakgebruik geen andere betekenis hebben en dus minder ruis opleveren. Weinigen pakken de definities erbij in de praktijk.
Wat betekent het oordeel?
Bij beoordelingen en het gesprek over Gauss gaat het al snel over of een medewerker excellent, zeer goed of (on-)voldoende is. Maar hoe stel je vast of iemand goed is? Een jarenlang goed functionerende medewerker met een dipje is waarschijnlijk nog steeds goed, maar heeft wel een dipje. Als je probeert te beoordelen of iemand goed is verval je al snel in beoordelingsfouten.
Om de beoordeling te objectiveren maken we aan het begin van het jaar meetbare prestatie- en of ontwikkelingsafspraken. Na het jaar wordt de balans opgemaakt en worden de afspraken vergeleken met de prestatie. Maar ook hier liggen beoordelingsfouten op de loer:
- de omstandigheden meewegen. Hoe kun je die omstandigheden wegen? De ene medewerker klaagt over de tegenwind de andere nauwelijks.
- niet alleen kijken naar het afgesproken resultaat, maar ook de wijze waarop deze bereikt zijn mee-beoordelen.
Als je het oordeel terugbrengt tot bijna een mathematische oefening in het vergelijken van afspraak met de prestatie objectiveer je het wel. Maar dan zegt de uitkomst van de (niet passende) Gauss verdeling niet alleen iets over de prestaties, maar ook iets over het ambitieniveau van de afspraken. Met andere woorden: ambitieuze doelen leiden tot slechtere oordelen. Deze oordelen gaan meer zeggen over hoe goed de medewerker is, als de afspraken de functie in de breedte afdekken (en niet alleen verbeterafspraken zijn, specials) en realistisch zijn. Dat vraagt om bij veranderende omstandigheden de afspraken bij te stellen. Met andere woorden de tussentijdse gesprekken over de voortgang en het realisme van de afspraken worden hierdoor in de beoordelingscyclus ook veel belangrijker.
Als je uitgaat van heldere afspraken en daarop fair beoordeelt, dan kan hoger management niet meer overrulen. Ze kunnen hoogstens iets vinden van het ambitieniveau van de afspraken.
Weg met de kromme dan?
We hebben gezien dat er neigingen zijn om door een roze bril te kijken en te positief te oordelen. We hebben ook gezien dat medewerkers dan meer vertrouwen hebben in de beoordeling en dat negatieve oordelen demotiverend zijn. Maar wat gebeurt er met de te positief beoordeelden? In de grafiek het roze gedeelte.
Deze mensen beschouwen zich als top, terwijl ze het niet zijn. Zij verwachten de mooie projecten, of een bevordering. Dat blijft uit, verwachtingen zijn gewekt en demotivatie dreigt. Bovendien wordt minder goed functionerende medewerkers zo de kans ontnomen om zich te verbeteren. Bij een dreigend ontslag hebben we een dossier waarmee we ons zelf in de voet schieten.
Oplossingen
- Beoordeel op heldere criteria. Hou verzachtende omstandigheden buiten de oordelen. Stel de afspraken bij gedurende het jaar, indien nodig.
- Gebruik de kromme van Gauss alleen bij grote getallen en niet dwingend. Onderzoek de afwijkingen van de oordelen ten opzichte van kromme, maar ook ten opzichte van de prestaties van organisatie of het organisatie onderdeel. Een slecht functionerend organisatie-onderdeel met excellerende medewerkers vraagt nader onderzoek. Er kunnen vele oorzaken zijn: te ambitieuze doelen, tegenwind in de sector, kwalificaties die niet helpen, beperkte beoordelingsvaardigheden van leidinggevenden.
- Stem oordelen tussen beoordelaars onderling af. Bij voorkeur bij beoordelaars die leiding geven aan dezelfde functies. In een dergelijke “rapportenvergadering” bevragen leidinggevenden elkaar op hun voorgenomen oordelen en vergelijken gemaakte afspraken, Dit kalibreren zorgt voor consistentie van scoring over verschillende afdelingen / departementen en goed voorbereide leidinggevenden.