Als trainer hoor ik in training toenemend de vraag “Wat heb je van mij nodig”. Ook in rollenspelen wordt deze vaak door leidinggevenden vaak gesteld. Medewerkers trekken dan hun schouders op. Ze weten het niet. Waarom is dat heel logisch?
Mode?
In verschillende artikelen over het goede gesprek leren leidinggevenden deze vraag te stellen. Varianten hierop zijn:
- Wat kunnen we doen om dat mogelijk te maken?
- Wat heb je nodig om dit probleem op te lossen? Hoe kan ik je daarbij helpen?
- Hoe zou jij willen doorgroeien in deze organisatie?
- En waar zou je zelf aan willen werken? Wat heb je van mij nodig om dat te doen?
- Wat heb je van mij nodig om goed te functioneren?
Medewerkers weten het dan vaak niet. Als je hier als medewerker geen antwoord hebt kun je overkomen als niet betrokken, niet gemotiveerd. 
Alsof jij het goede gesprek niet heb voorbereid. Deze vragen lijken erg aardig, en zijn natuurlijk ook goed bedoeld, maar bevestigen naar mijn gevoel hiërarchie: het is de leidinggevende die bepaalt en de vragen stelt, en de druk wordt bij de medewerker gelegd om ze te beantwoorden. De leidinggevende gaat achterover leunen.
Maar dit zijn toch geen verkeerde vragen?
Nee zeker niet, maar de timing is vaak verkeerd. Wij mensen zijn vaak erg oplossingsgericht. We slaan dan de analyse over. Daar zouden leidinggevenden veel meer een coachende rol in kunnen vervullen.
Dus de vraag “Wat heb je van mij nodig?” moet kort door de bocht vooraf gegaan worden door vragen als:
- wat zien we wat niet goed loopt, (maar vooral ook: wat zien we wat heel goed loopt)
- hoe komt dat en
- wat zouden we daar aan kunnen doen (hoe kunnen we dat uitbouwen?)
- En om dat te realiseren, wat heb je dan nodig, en
- wat heb je dan (in het bijzonder) van mij nodig?
In de analysefase ga je eerst divergeren: mogelijke oorzaken (en beperk je niet tot de eerste de beste), maar inventariseer die van twee kanten: eerst de medewerker dan de leidinggevende. Convergeer dan de oorzaken naar de belangrijkste oorzaken of de oorzaken die je wilt aanpakken. Per oorzaak ga je na welke opties je kunt bedenken (eerst de medewerker dan de leidinggevende), die opties met hun voor- en nadelen convergeer je naar de te ondernemen acties. De leidinggevende begeleidt hier het denkwerk van de medewerker en voegt toe indien nodig.
Als de medewerker het allemaal al wist “Wat hij van jou nodig had”, dan kan het voor beiden alsnog heel verhelderend zijn om dat samen te analyseren. Voor de medewerker is dat ook heel waarderend.
Als de medewerker het allemaal al wist “Wat hij van jou nodig had”, dan was dit mogelijk al eerder op tafel gekomen.