En er daarom mee stoppen, wat levert dat op?
Zou het huwelijk beter worden als die ene verrassing er niet zou zijn? Wordt het contact tussen leidinggevende en medewerker beter, en worden de doelen van de gesprekscyclus beter gediend door te stoppen met gesprekken over functioneren en beoordelen? Men pleit voor continue feedback en vaker tussentijdse gesprekken.
Waarom komen de tussentijdse gesprekken moeilijk op gang?
De functionerings- of beoordelingsgesprekken zijn vervangen of aangevuld door mini-functioneringsgesprekken. Ik kom oorspronkelijk uit Twente en daar zeggen we Kiek’s Wat’t Wordt, we zullen wel zien waar we uitkomen. De (mini) functioneringsgesprekken zijn vaak KWW-gesprekken. Zelfs al zijn de verwachtingen ooit helder geformuleerd, omdat deze in de loop van de tijd achterhaald zijn, de omstandigheden gewijzigd zijn, zijn deze afspraken niet meer relevant en moeten we KWW…, Kiek’s Wat’t geWord’n is. De medewerker leunt achterover en wacht af wat de leiding hierover te zeggen heeft: een beetje voorzichtige feedback, let hier nog eens op of probeer dat nog eens uit…. en we gaan weer verder tot het volgende KWW-moment.
Er zitten goede kanten aan hoe dit zo bedacht is, maar…
Het lijkt de verantwoordelijkheid van de leidinggevende om te zorgen dat deze gesprekken gehouden worden. Dit ontneemt juist eigenaarschap bij de medewerker. Want wie ziet nu beter of het loopt of dat het niet loopt….dat is toch de medewerker?
Maar waaraan ziet de medewerker dat het (niet) loopt. Ten opzichte van wat? We weten dat het hebben van concrete doelen zorgt voor meer resultaat dan KWW. Het gesprek over de ambities, zowel wat betreft de prestaties als de ontwikkeling is misschien wel het belangrijkste gesprek van de hele cyclus. En dat is ook een terugkerend gesprek. De medewerker moet hier een belangrijke rol in hebben. Gewenste prestaties die passen bij de ambitie en sterktes van de medewerker. De rol voor de leidinggevende is vooral de medewerker te bevragen, belangstelling te tonen en te toetsen of deze ambities en doelen nog wel passen bij de organisatie: is dit wel de BEDOELING?
Zodra deze verwachtingen helder zijn moet de medewerker zijn eigen voortgang monitoren en ingrijpen als het “even niet loopt”. Dat vraagt onderzoek en een goed gesprek. Oplossingen kunnen zeer divers zijn: meer ondersteuning, aanpassen van de werkwijze of het bijstellen van de ambitie. Maar ook suggesties voor nieuwe ideeën, plannen en creativiteit kun je dan bespreken. Het plannen van frequente voortgangsgesprekken kan juist het “eigenaarschap” bij de medewerker wegnemen… mijn leidinggevenden spreekt me over enige tijd toch wel.
De beoordeling aan het eind van het jaar.
Waarom zou je willen beoordelen?
- Om te belonen? We weten genoeg over de beperkte werking van dit soort instrumenten.
- Voor bevordering? Het risico van het Peter Principle ligt op de loer.
- Erkenning van de prestaties? Het aandacht geven gedurende het jaar, de feedback en complimenten leveren dan meer op, dan in de vorm van de eenmalige beoordeling.
Wat beoordeel je eigenlijk?
- De mate van realisatie? Deze is sterk afhankelijk van het ambitieniveau van de afspraak.
- De oorspronkelijke afspraak. Of de bijgestelde. Als je maar vaak genoeg bijstelt, haalt iedereen zijn afspraken.
- De medewerker? Op basis waarvan kun je die beoordelen?
Stoppen met beoordelen?
Afstand nemen van de dagelijkse praktijk, kijken naar trends, de omgeving, de sterke punten van de medewerker, dat zou ik zeker doen in aanvulling op de tussentijdse gesprekken. Of daar een oordeel bij past… vaak niet. We werken ook met een jaarbegroting en -rekening, maar een oordeel geven over de mate waarin we de begroting hebben gerealiseerd? Misschien hebben we de begroting gerealiseerd, maar kansen laten liggen.