In sport bestaan geen falen, zei een topbasketballer in de Amerikaanse NBA vorige maand toen ze niet kampioen werden. En in het werk? Bestaat daar ook geen falen?
Het is een krachtig verhaal dat topbasketballer Giannis Antetokounmpo hield tijdens een recente persconferentie: falen bestaat niet, het gaat er om dat je stapsgewijs leert zodat je langzamerhand beter wordt. De video van zijn uitspraak – dat er in de sport geen falen bestaat – ging viraal, onder meer op LinkedIn.
Het beoordelen van prestaties
Stel je moet als leidinggevende een medewerker beoordelen die veel geleerd heeft, maar het gewenste doel niet bereikt heeft. Heeft die medewerker dan gefaald, of juist helemaal niet? Of stel je gaat naar een restaurant waar de kok op jouw gezellige avond een enorme leercurve doormaakt, maar het eten was niet goed. Ga je dan terug naar dat restaurant?
Beoordelen op ontwikkeling of doelen
Beoordelen is moeilijk, want voor beide opvattingen is veel te zeggen: beoordelen op ontwikkeling en beoordelen op de mate waarin de doelen worden gehaald. Hoe doet een leidinggevende dat?
De meeste leidinggevenden die ik ontmoet proberen te wikken en te wegen en zorgvuldig van alles mee te wegen en zo tot een oordeel te komen. Het risico beoordelingsfouten doet zich voor. Dat maakt de uitkomst voor medewerkers meer onvoorspelbaar dan we wensen.
Voor de ene medewerker is een echtscheiding van enorme invloed op het functioneren, voor de ander niet”
Verwacht de medewerker coulance voor het niet halen van de doelen omdat hij of zij een enorme groei en ontwikkeling heeft doorgemaakt en daardoor veel waardevoller is geworden voor het bedrijf? Of zijn er allerlei omstandigheden die het halen van de doelen compliceren, waardoor het “falen” niet meer is aan te rekenen? Hoe weeg je persoonlijke omstandigheden mee? Voor de ene medewerker is een echtscheiding van enorme invloed op het functioneren, voor de ander niet.
Al met al zijn dit genoeg vragen om te twijfelen van het nut van een beoordeling (vaak met kwalificaties als onvoldoende, voldoende, goed, uitstekend). En eigenlijk wordt het oordeel veel te belangrijk gemaakt. Dit wil niet zeggen dat het beoordelingsproces, of de gesprekscyclus niet waardevol is.
Het gesprek aangaan over doelen is essentieel
Het discussiëren over doelen is essentieel: het zorgt voor helderheid wat er van iedereen wordt verwacht. Dat medewerkers zouden bij het tot stand komen van deze individuele doelen een belangrijke rol moeten hebben. De doelen kunnen gaan over het beoogde resultaat (dat bijdraagt aan het doel van de organisatie), maar ook over de gewenste ontwikkeling of groei van de medewerker. Maar met het hebben van doelen zijn we er nog niet: omstandigheden veranderen, kansen doen zich voor. Rigide SMART-doelen werken niet in een snel veranderende omgeving. Maar juist heldere verwachtingen helpen om te reflecteren over de wenselijkheid en haalbaarheid ervan: bij het afspreken van de doelen maar ook gedurende het jaar. Daardoor kunnen doelen tijdig worden bijgesteld. De medewerker die zich eigenaar voelt van de doelen zal ze monitoren, hierop reflecteren en signaleren dat aanpassing wellicht nodig is. Als doelen tijdig worden bijgesteld zullen ze ook bijna altijd worden gehaald.
Verzachtende omstandigheden meewegen
Leidinggevenden die bij het beoordelen wikken en wegen en allerlei verzachtende omstandigheden meewegen en zich gevoelig tonen voor de verklaringen van medewerkers waarom een doel niet gehaald is leren medewerkers dat monitoren, hierop reflecteren en signaleren van gewenste aanpassing van doelen niet nodig is: de leidinggevende zal zich aan het einde van het jaar bij de beoordeling toch ontvankelijk tonen voor de verklaringen van de medewerker. De leidinggevende ontneemt de medewerker het eigenaarschap voor de doelen.
Verzwarende omstandigheden meewegen
Leidinggevenden die bij het beoordelen wikken en wegen en allerlei verzwarende omstandigheden meewegen en dus eigenlijk criteria toevoegen aan de afgesproken doelen ontnemen ook het eigenaarschap van de medewerker voor de doelen: de medewerker leert dat ondanks heldere doelen de leidinggevende toch andere dingen beoordeelt, dus monitoren, hierop reflecteren en signaleren van gewenste aanpassing is zinloos.
De uitdaging voor HR
Als HR de gesprekscyclus vernieuwt is het afscheid nemen van oordelen niet voldoende. Doelen stellen blijft een belangrijk onderdeel van een gesprekscyclus. HR kan ondersteunen bij het (laten) leren wat zinvolle doelen zijn en hoe deze te formuleren. Vervolgens is het stimuleren door van het continue proces van monitoring en bespreekbaar maken door de medewerker een belangrijke uitdaging. Het vernieuwen van de gesprekscyclus is niet klaar met een nieuw formulier, het afscheid nemen van oordelen en het verwachten van meer continue feedback en benadrukken van meer ontwikkeling. Het ondersteunen van het management is hierbij nooit af.
In het kort
Kort samengevat: spreek heldere doelen af: over gewenste resultaten maar ook over de ontwikkelings- of leerstappen, stimuleer eigenaarschap bij de medewerker en laat hen de voortgang monitoren, hierop reflecteren en signaleren van gewenste aanpassing bespreek achteraf de uitkomst en het proces en stel nieuwe doelen.
In die bespreking zit vanzelf al iets van oordelen. Een beoordeling met kwalificaties als voldoende en goed etc, kan, maar koud en zakelijk op de meest recente versie van de gemaakte afspraken. Of deze beoordeling veel toegevoegde waarde heeft, is de vraag.