In dit artikel beschrijf ik verschillende gesprekken in de praktijk, hun tekortkomingen en mogelijkheden om ze te verbeteren. Bijna iedereen is het er wel over eens dat één of twee formele gesprekken per jaar weinig effectief zijn. De continue dialoog komt daar voor in de plaats of komt als aanvulling op die enkele formele gesprekken. Bekijk eerst deze video:
In alle antwoorden zit wel een waarheid, maar daarachter zitten impliciete opvattingen over dit soort gesprekken. Ontdek hoe jij in dit soort gesprekken zit? Lees onderstaand blog.
“Stel je vat het sneeuwvrij maken van de auto op als iets dat het model staat voor iets als een terugkerende taak of als een project. Stel je zou die moeten bespreken in een functionerings- of beoordelingsgesprek of in het “goede gesprek. Wat vind je dan hoe deze medewerker deze taak of het project heeft verricht”?
Welke opvatting(en) zou je in je gesprek laten domineren? Het beoogde resultaat is niet behaald, hij gebruikt geen goede sneeuwkrabber, hij werkt op de verkeerde manier want hij moet eerst kijken welke auto van hem is, hij werkt onveilig, ongecontroleerd en valt. Of je bent wel tevreden want hij toont een enorme inzet en dat is veel belovend, hij toont creativiteit: het gebruik van zijn attaché case en de gesp van zijn jas als ijskrabber. Of ben je pragmatisch en ben je tevreden omdat ontevredenheid alleen maar zou leiden tot meer frustratie en demotivatie. Die man deed dit niet met opzet.
Je ziet dat je op verschillende manieren kunt kijken naar dit functioneren en veel hangt af van wat jij beoogt met je gesprek. In de praktijk kan de visie van de leidinggevenden soms ook zo onvoorspelbaar zijn. En dat staat los van de naam van dat gesprek. Gesprekken over het functioneren hebben namen die voor iedereen weer andere betekenissen hebben: functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek, het goede gesprek, jaargesprek etc etc.
- Het KWW-gesprek (het meest voorkomende)
KWW is de afkorting voor de Twentse uitdrukking Kieken Wat’t Wot. Dit betekent kijken wat het wordt, oftewel afwachten en hopen op een goede afloop.
Veel gesprekken over het functioneren hebben het karakter van KWW: op enig moment wordt teruggeblikt op het functioneren (omdat HR zegt dat het weer moet). De leidinggevende gaat het functioneren evalueren, maar waarop?
Deze in de praktijk veel voorkomende aanpak heeft vele nadelen:
- Het is voor de medewerker een verrassing waarmee de leidinggevende gaat komen en hoe oordelen uitvallen. De medewerker op zijn of haar beurt gaat naar het gesprek en zegt tegen de collega’s: “KWW”
- De kans op beoordelingsfouten (bias, subjectiviteit) neem toe
- Het gesprek wordt hiërarchischer: de leidinggevende vindt iets, maar is minder voorspelbaar
- De medewerker is “nooit klaar”, omdat niet duidelijk is wat er verwacht wordt. Burnout risico’s nemen toe
- De medewerker zal minder eigenaarschap tonen voor het werk, omdat de leidinggevende achteraf toch iets gaat vinden. Onder eigenaarschap versta ik dat de medewerker zijn eigen kwaliteit monitort, problemen signaleert en overlegt over bijsturen.
In veel gevallen is dit een zinloos gesprek, maar het is wel de praktijk van heel veel beoordelings- en functioneringsgesprekken. Maar wat als we tussentijds elkaar veel vaker spreken?
KWW in combinatie met een continue dialoog
Natuurlijk zien we elkaar regelmatig en natuurlijk wordt er tussentijds feedback gegeven. Door een continue worden de verwachtingen duidelijker en deze aanpak kan helpen in een snel veranderende omgeving. Maar de afhankelijkheid van de leidinggevende blijft groot bij dit voortmodderen. Het beeld ontstaat van een kapitein die frequent naar de brug gaat, vraagt waar we zijn en dan een instructie achterlaat.
- Gesprekscyclus op basis van afspraken
Als leidinggevende en medewerker vooraf heldere afspraken maken over de verwachtingen van het functioneren dan levert dat de volgende voordelen op:
- De relatie met het hogere doel of de achterliggende bedoeling wordt duidelijker
- De medewerker kan meer invloed uitoefenen op zijn eigen werk
- De visie van de leidinggevende is meer voorspelbaar en minder subjectief.
- De leidinggevenden krijgt minder een hiërarchische rol en wordt meer begeleidend.
- De medewerker kan meer “eigenaar worden van zijn eigen werk”, dat monitoren, erover reflecteren en aan de bel trekken, in plaats van te wachten op feedback. Het bijsturen van verwachtingen gebeurt minder impliciet en kan frequenter plaatsvinden.
- De doelen kunnen zo gekozen worden dat ze bijdragen aan de ontwikkeling van de medewerker, in plaats van dat het steeds maar afwachten is of de medewerker ingezet kan worden op iets dat bijdraagt aan zijn ontwikkeling.
Het risico is dat de afspraken een afvinklijstje wordt en het gesprek weinig energie geeft. Dit kan worden voorkomen door betere gesprekstechnieken. Een ander risico is dat afspraken na enige tijd achterhaald zijn. Frequente tussentijdse gesprekken kunnen helpen bij tijdig bijsturen of nieuwe afspraken maken.
De gesprekscyclus op basis van heldere afspraken in combinatie met een continue dialoog
- De relatie met het hogere doel of de achterliggende bedoeling kan bevestigd worden
- De medewerker kan meer invloed uitoefenen op zijn eigen werk
- De visie van de leidinggevende wordt nog meer voorspelbaar
- De ontwikkeling komt veel meer centraal te staat: in welke mate anticipeert de medewerker op problemen, signaleert eventuele problemen of kan zelf met suggesties komen voor een aanpak? De medewerker wordt meer “eigenaar worden van zijn eigen werk”
- De leidinggevenden krijgt nog meer een begeleidende rol in plaats van oordelend.
- Het goede gesprek
Met alle kritiek die er terecht is op functionerings- en beoordelingsgesprekken, komt de term Het goede gesprek steeds vaker op. Het definiëren van het Goede gesprek valt niet mee. Hoe dat Goede Gesprek er uit ziet, daarover verschillen de meningen: van meer van het zelfde en oude wijn in nieuwe zakken tot de inzet van digitale tools, het gebruik van Appreciative Inquiry, feedforward.
Gesprek over talenten, sterktes (AI)
Voorstanders van Appreciative Inquiry (Waarderend Onderzoek) en Positieve Psychologie vinden dat medewerkers zich moeten richten op hun sterktes en talenten en niet op hun tekortkomingen. Negatieve feedback moet achterwege blijven: het zou te bedreigend zijn. Leidinggevenden moeten hun medewerkers
- vooral hun successen laten benoemen (en hoe kunnen we daar meer van krijgen?)
- richten op positieve uitzonderingen
- negatieve zelfspraak vertalen in activerende gedachten.
Soms worden de gesprekken waarin AI toegepast wordt feedforwardgesprekken genoemd: leren van successen en te bepalen wat er in de toekomst nodig is om tot successen te komen. Er is veel voor te zeggen dat leidinggevenden medewerkers helpen om zich meer te richten op hun sterktes en talenten en minder op hun tekortkomingen. Wij mensen neigen om meer belang te geven aan negatieve ervaringen (de negativity bias). Medewerkers ervaren vaak dat functionerings-en beoordelingsgesprekken voor 90% van de tijd gaan over 10% minder goed functioneren. Dus een goede balans is van belang. Je kunt negatieve feedback minder bedreigend maken door regelmatig met elkaar de voortgang te bespreken en heldere doelen met elkaar af te spreken (en deze zo nodig bij te stellen). Medewerkers kunnen dan zelf heel goed de balans opmaken en zien zelf ook in als onderdelen minder goed gaan.
Craig Chappelow and Cindy McCauley komen in Harvard Business Review tot de conclusie dat zowel positieve als negatieve feedback essentieel is voor managers om hun beste kwaliteiten in te zetten en om iets te doen aan hun slechtste. Het risico is het versterken van het Dunning-Kruger effect (zelfoverschatting).
Managers zijn vaak sceptisch over dit concept: zij worden afgerekend op hun bijdrage aan de doelen van de organisatie. En als die niet behaald worden dan vraagt dat ook om onderzoek.
Voor een succesvol gesprek is
- Durf je met je billen bloot te gaan, zonder bang te zijn daarvoor ooit gestraft te worden
- Kun je proefbalonnetjes oplaten zonder dat deze als een boemerang bij je terugkomen
- Kun je ook strijdige belangen bespreken, zonder dat die snel verdraaien in standpunten
Het gaat om vertrouwen, hoe open kun je zijn? Als aan deze voorwaarden is voldaan (“het zit goed tussen leidinggevende en medewerker”) dan zijn gesprekstechnieken niet meer zo belangrijk, dan komen ze er samen wel op goede intenties, dan is een gesprekstechnische uitglijer geen probleem.
Hoewel veel belangen gemeenschappelijk zijn, zijn er vaak toch ook strijdige belangen tussen medewerker en leidinggevenden. Dat vraagt om gedoseerd met je informatie om te gaan. Vertrouwen komt te voet….. en gaat te paard.
Het betere gesprek
Onze e-learning “Het betere gesprek” werkt aan gespreksvaardigheden die nodig zijn bij gesprekken over functioneren en beoordelen. Het combineert verschillende vernieuwingen in plaats van het kiezen voor één:
Werk vanuit heldere afspraken, ga daarover in een continue dialoog. Laat (ervaren) medewerkers hun eigen voortgang op deze afspraken monitoren en verwacht daarbij dat zij kansen en risico’s signaleren. Onderzoek vooral, maar niet uitsluitend, dat wat goed gaat. Benoem ook wat niet goed gaat.
Het gesprek met de man die de auto sneeuwvrij maakte.
Het sneeuwvrij maken staat model voor iets als een terugkerende taak of als een project. In tussentijdse gesprekken zal de medewerker zijn leidinggevende geïnformeerd hebben over de voortgang. Tijdens zo’n tussentijds gesprek wordt vooral gekeken naar hoe de situatie kan worden opgelost. Tijdens het betere gesprek, waarin de balans wordt opgemaakt, wordt het niet halen van de doelstelling kort herhaald, maar wordt vooral besproken:
- Wat waren de oorzaken: wat is er te zeggen en te leren over de wijze waarop de man te werk ging. Hij verifieerde niet vooraf of dit de juiste auto was, hij gebruikt geen goede sneeuwkrabber, zijn onveilige en ongecontroleerde werkwijze en zijn val. In een gesprek waarin vertrouwen is zal de medewerker zelf deze reflecties kunnen geven, anders kunnen ze (zonder overload) door de leidinggevende worden ingebracht. Ook de rol van de leidinggevenden en de arbeidsomstandigheden kunnen onderdeel worden van deze analyse.
- Dat de man een enorme, veelbelovende inzet heeft getoond, dat hij creatief is gebleken door het gebruik van zijn attaché case en de gesp van zijn jas als ijskrabber.
- Voor zowel de oorzaken als de talenten en getoonde competenties kan worden nagegaan wat die betekenen voor de toekomst: de inzet, de ontwikkeling en zelfs de loopbaan van de medewerker.
]