Dit is één van de 8 tips voor een geslaagd evaluatiegesprek, de Belgische variant van ons beoordelingsgesprek. Aanvaard de verwijten van de hiërarchie en probeer u hier niet tegen te verzetten. Is dit een voorbeeld van cultuurverschil tussen België en Nederland of zijn dit tips van vòòr de oorlog?
De tips zijn in december 2019, dus recent, geplaatst op www.gondola.be een website 
voor de retailsector.
Bij het lezen van deze tips waan je je in de vorige eeuw. Ik moest denken aan Bartje uit Drente, de hoofdfiguur uit de boeken van Anne de Vries, bekend van “Ik bid niet veur brune bonen”, die van zijn moeder het advies krijgt om “tegen grote lui moe j’ zwiegen of ja-knikken.’
Uit deze tip wil ik twee zaken halen: verwijten en de omgang er mee.
Verwijten voorkomen.
Feedback is natuurlijk wat anders dan verwijten en natuurlijk is het niet de bedoeling om te verwijten. Toch ervaren medewerkers het te vaak als verwijten. Hoe komt dat en hoe kunnen we het voorkomen?
Mensen hebben de neiging zichzelf bovengemiddeld te vinden. Dit Dunning-Krugereffect betekent dat de confrontatie met feedback pijnlijk kan zijn. Dit zorgt voor een slecht imago van beoordelingsgesprekken en de wens om ze af te schaffen: oordelen zijn vaak pijnlijk en worden door de medewerker ervaren als onterecht. Echter naarmate de verwachte prestatie van de medewerker objectiever is, zal het Dunning-Krugereffect zich minder voordoen.
Wat kunnen we zelf doen?
In de eerste plaats helpt het om vooraf afspraken te maken over de verwachte prestatie van de medewerker. Naarmate de medewerker hier meer bij betrokken is zal hij zich ook meer eigenaar voelen van deze afspraken. De prestatie kan gaan over te bereiken resultaten, zichtbaar (werk)gedrag of over kennis of vaardigheden waarover de medewerker moet beschikken.
In de tweede plaats helpt het als leidinggevende en medewerker elkaar frequent spreken over de voortgang. Door de helderheid van de afspraken kan de medewerker zelf al zien aankomen dat het niet gaat lukken en kan er mogelijk gesproken worden over het bijstellen van de werkwijze of misschien zelfs van het doel. De feedback zal zo geen verrassing meer zijn.
Een andere oorzaak waardoor het als verwijtend ervaren kan worden heeft te maken met de gesprekstechnieken van de leidinggevende. Nog steeds beginnen de leidinggevenden hun feedback met een vraag aan de medewerker hoe die vind dat het gegaan is. Als de afspraken minder helder zijn is op basis van het Dunning-Kruger effect de kans groot dat de medewerker positiever is de leidinggevende. Veel leidinggevenden gaan dan doorvragen en dat doorvragen moet bij de medewerker leiden tot het inzicht dat het toch niet zo goed ging. Dat is pijnlijker, geeft meer gezichtsverlies dan als de leidinggevende direct zijn feedback zou geven. Maar ook een spontaan compliment bij goed functioneren is toch mooier dan een “dat vind ik ook, ik ben ook tevreden”.
Omgang met verwijten.
Van het aanbevolen “Verwijten aanvaarden”, leert niemand iets. Als medewerker kun je feedback geven dat de gegeven feedback pijn doet, onverwacht komt of ervaren wordt als verwijtend. Dat maakt de weg vrij voor begrip bij de leidinggevende of geeft de leidinggevende de kans om uit te leggen wat de bedoeling is.
Wanneer je de feedback niet begrijpt is daarop doorvragen handiger dan het gewoon te aanvaarden. Je zult het moeten begrijpen en analyseren voordat er wat kan veranderen. Wanneer je de feedback onbelangrijk vindt (en in de ogen van de ander de feedback 
bagatelliseert) is het verstandig om het gesprek aan te gaan over prioriteiten en waarom het voor de ander wel belangrijk is.
Als je als medewerker het gesprek wilt ontregelen dan is aanvaarden, net als Bartje, een prima strategie (zwiegen of ja-knikken). Andere strategieën kunnen zijn ontkennen en vragen om meer en meer voorbeelden en met behulp van het zwakste voorbeeld de hele feedback verpulveren. Een variant hierop is verwijzen naar anderen die heel blij met je zijn. Andere mogelijkheden zijn is bagatelliseren, verwijzen naar anderen die het ook niet doen en vragen of die er ook op aangesproken worden. Een aanval die vaak leidt tot verdediging is de vraag waarom de leidinggevende dit niet eerder besproken heeft. En tot slot… maak je afspraken die vaag blijven en waar je niet op te pakken bent. Wil je meer weten over hoe je als medewerker het gesprek kunt ontregelen: Hoe word ik een rat tijdens mijn beoordeling? (alleen voor medewerkers)