Deze maand verscheen een video van Simon Sinek waarin hij een grafiek behandelt met op de ene as de prestaties van iemand en op de andere as zijn betrouwbaarheid. We kunnen prestaties op vele manieren meten, maar je betrouwbaarheid, wat voor soort mens je bent, kunnen we niet of nauwelijks meten, terwijl dit voor succes wel essentieel is. Het door Sinek geschetste beeld is heel herkenbaar.
Wat betekent dit voor de manier waarop we medewerkers feedback geven in functionerings- of beoordelingsgesprekken?
Bekijk hier de (ingekorte) video:
De volledige versie vind je hier.
Roze en zwarte brillen
Leidinggevenden hebben de neiging om het functioneren te bezien door verschillende roze of zwarte brillen. Er worden afspraken gemaakt over te behalen resultaten, maar bij de beoordeling wordt er (ineens) ook beoordeeld op: de mate van tegenslag, de mate waarin iemand zijn best heeft gedaan, de mate waarin ook niet afgesproken resultaten zijn bereikt, de manier waarop de resultaten zijn bereikt. Kortom de leidinggevende maakt heldere afspraken, maar permitteert zich de vrijheid naar andere zaken te kijken. Diverse risico’s op bias, vooroordelen en beoordelingsfouten dienen zich aan.
Als gevolg hiervan neemt de legitimiteit van de beoordeling af, en trekken medewerkers hun schouder er over op. Wat je wilt is dat medewerkers eigenaarschap tonen. Dat betekent dat ze reflecteren over de verwachte uitkomsten, de afspraken mogelijk bijstellen. En van leidinggevenden mag je regelmatige feedback verwachten.
Asshole
Als we iemand een asshole vinden dan is de kans groot dat we de fundamentele attributiefout maken: we verklaren zijn gedrag vanuit hoe we denken hoe hij is. Je zou moeten beoordelen op zaken die meetbaar zijn of zichtbaar. Resultaten, gedrag en kennis en vaardigheden zijn wel (enigszins) meetbaar of zichtbaar. Persoonskenmerken, hoe belangrijk ook, zijn dat niet en ongeschikt om op te beoordelen. Medewerkers reageren op twee manieren op negatief beoordeelde persoonskenmerken: zo ben ik niet (weerstand) of zo ben ik nu eenmaal (apathie). In beide gevallen leidt dit niet tot verandering.
Kunnen we dan niets met asshole gedrag?
Zeker wel en dat moet ook, al was het alleen maar om de teamleden te laten zien dat bepaald gedrag niet geaccepteerd wordt.
We kunnen geen sluitende afspraken maken over alles, en dat moeten we ook niet willen. Maar gewoon feedback geven gedurende het jaar op concreet ongewenst gedrag, zonder vertraging, is waardevoller dan welke beoordeling ook. Bij structureel ongewenst gedrag kun je op een gegeven moment aangeven dat dit meegenomen gaat worden in de beoordeling.
Competenties beoordelen?
Competenties zijn vaak geschikter om te gebruiken voor de ontwikkeling dan voor de beoordeling. Ze zijn vaak te algemeen beschreven met het risico dat een beoordeling erg subjectief wordt. Wanneer is de competentie samenwerking voldoende?
Als de competenties omschreven zijn in niveaus dan is een beoordeling vaak beter mogelijk. Die niveaus zijn dan vaak oplopend in complexiteit: 1. Laat de competentie zien als daarom gevraagd wordt; 2. Zelfstandig en op eigen initiatief. 3. Is een voorbeeld hierin voor anderen en stimuleert anderen de competentie te laten zien; 4. Is een rolmodel en zorgt voor de goede condities om de competentie toe te passen. Per niveau zijn dan gedragsvoorbeelden uitgewerkt en per functie wordt een gewenst niveau per competentie bepaald.
Wat beoordeel je nu eigenlijk?
Veel leidinggevenden zouden het liefst de medewerker willen beoordelen: Jan of Marie is zeer goed. Dat gaat niet. Wat je nog enigszins kunt beoordelen is in welke mate de medewerker de vooraf afgesproken resultaten bereikt heeft of het beoogde gedrag of werkwijze heeft laten zien. Dus het oordeel zegt meer over de afspraak dan over de mens. En wat doe je dan als de medewerker enorm zijn best heeft gedaan en tegenslag heeft gehad en het daardoor niet gehaald heeft? Het risico ontstaat dat je de kwaliteiten beoordeelt van de medewerker om te vertellen over zijn “best doen”. Deze ene medewerker realiseert in stilte hetzelfde als de andere die vertelt over zijn inspanningen. De ene medewerker anticipeert netjes op tegenslag, de ander wordt er door verrast. Je wilt dat medewerkers met je in gesprek gaan over hun voortgang en tijdig melden als er problemen zijn te voorzien. Dan kun je doelen bijstellen. Die bijgestelde doelen beoordeel je. Verder niets.