De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Deze week probleem 36: Managers krijgen geen erkenning voor goede feedback. (Managers are not rewarded)
Het gaat hier om de feedback die leidinggevenden geven in functionerings- en beoordelingsgesprekken. Van wie zouden ze die erkenning moeten krijgen?
Erkenning van de medewerker?
Een goed gesprek, en zeg maar een uur onverdeelde aandacht, draagt bij aan motivatie of zich plezierig voelen door de medewerker. Een functionerings- of beoordelingsgesprek kan voor medewerkers heel plezierig zijn, ongeachte het ‘eindoordeel’. Omgekeerd is het een moment (niet “het” moment), waarop de medewerker een ei kwijt kan. Dat werkt positief. Ook positief werkt het als het gesprek kan gaan over de talenten en het verkennen waar en hoe die talenten het beste kunnen ingezet worden of verder ontwikkeld kunnen worden.
Maar: we weten ook dat managers er vaak tegenop zien en bang zijn om kritisch te zijn, en de motivatie van de medewerker te schaden.
Erkenning van de manager van de manager?
Hoe vaak krijgen managers feedback over hoe ze de beoordelingsgesprekken voorbereiden en voeren? Managers besteden daar veel tijd aan, maar het enige dat vaak lijkt te tellen is of ze op tijd ingeleverd zijn. Het verplichte nummer is weer afgerond. De manager van de manager klaagt dat hij er zelf die maand ook nog 10 moet doen. Niet direct stimulerend. Managers die leidinggeven aan managers zouden afspraken kunnen maken over wat ze van de beoordelingsgesprekken verwachten: behalve de op tijd gevoerde gesprekken zou er ook iets afgesproken kunnen worden over wat er van de manager verwacht wordt op het gebied van de ontwikkeling van de medewerkers. Maar ook de mate waarin oordelen onderbouwd zijn, waarin afspraken concreet zijn etc etc.
Managers die dit instrument goed inzetten zouden dat terug moeten zien in de resultaten van hun afdeling, en daarover zouden ze erkenning moeten krijgen van hun manager.
Managers die leiding geven aan managers kunnen de managers in hun groep uitnodigen om gezamenlijk de voorgenomen oordelen te bespreken en toe te lichten. Dat kan stimulerend werken. Maar ook daar kunnen complimenten gegeven worden over de vragen die iemand aan zijn collega-manager stelt, of over de wijze waarop het overleg is voorbereid etc. We nemen elkaar wat serieuzer bij deze taak.
Erkenning van HR?
Wat doet HR? Registreren ze alleen? Of sturen ze alleen reminders? Of klagen ze dat er te positief wordt beoordeeld of dat afspraken te weinig SMART zijn? Laten we ons realiseren dat veel managers echt hun best wel doen om fair te beoordelen en er veel tijd in steken. Voor HR ligt er een mooie kans om te ondersteunen deze gesprekken te laten bijdragen aan de doelen van de afdeling.
Tot slot:
Mogelijkheden voor erkenning zijn er genoeg, maar voorwaarde is natuurlijk wel dat de cyclus goed gedaan wordt, anders is het erger dan niets doen.
Volgende week: Managers zijn geen eigenaar
