De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen. Vandaag gaat het over probleem 2 van Prof. Sullivan: We beoordelen te weinig.  (Infrequent feedback).

Veel van de alternatieven van het oude beoordelen gaan over: vaker gesprekken, meer feedback, 360 graden feedback of zelfs continue feedback. Dat klinkt waardevol, maar er zitten ook nog wel wat haken en ogen aan:

  • Vaak feedback geven leidt tot vermoeidheid. Je bestelt een kleinigheid online en je krijgt al snel 2 reminders dat je nog geen productbeoordeling hebt geschreven.
  • Van wie verwachten we die feedback
  • Waarop verwachten we feedback
  • Wat doen we ermee?

En de belangrijkste vraag: waarom willen we die feedback.

John Sullivan schrijft:

if the primary goal of the process is to identify and resolve performance issues, executing the process annually is silly. A quality assessment/control program anywhere else in the business would operate in real time. At the very minimum, formal feedback needs to be given quarterly, like the GE process.

Dat (to identify and resolve performance issues) is wat smal, lijkt me. Dit is juist een serieus probleem van beoordelingsgesprekken.

Beoordelen doen we omdat het moet bijdragen aan dat medewerkers de juiste  dingen doen en die goed doen. Als je op basis daarvan kunt vaststellen waar je als medewerker goed in bent dan kun je je vervolgens de vraag stellen hoe je nog beter je talent kunt inzetten. En als je dat koppelt aan die taken waar je plezier in hebt …. dan wordt het helemaal leuk. Omgekeerd kan het ook zijn dat wanneer onderdelen nog niet goed verlopen dat daar ook ontwikkelvragen zouden kunnen liggen.

Kortom beoordelingen moeten bijdragen aan de prestaties, het benutten van het potentieel van de medewerkers en aan hun plezier (3 P’s)

Feedback op een meer frequente basis kan heel goed bijdragen aan die 3 P’s. Maar wie geeft die feedback? Als we collega’s vragen om feedback is dat dan omdat zij weten wat er goed is voor de organisatie? Geven ze daar eerlijk antwoord op?

Ik begin bij de doelen van de organisatie en wat dat de bijdrage van de medewerker daar aan is. Daar maken leidinggevende en medewerker concrete afspraken over. Medewerkers die zich daarvoor verantwoordelijk maken en zich willen ontwikkelen zullen ook na moeten denken of ze daarbij feedback nodig hebben, en van wie.

Aan het eind van de rit of het jaar zullen ze moeten helder maken dat ze geslaagd zijn in hun bijdrage aan de organisatie en hun ontwikkeling. En dan vindt er een goed gesprek plaats over welke talenten de medewerker kennelijk heeft ingezet. Medewerkers die vaker zo’n gesprek willen of nodig hebben, krijgen die vaker. Medewerkers die zien dat het niet goed gaat of juist heel goed gaat zouden aan de bel moeten trekken. Afwachten tot de baas feedback geeft betekent dat men geen eigenaar is geworden van zijn afspraken.

Medewerkers die zelf niet kunnen bepalen of ze feedback nodig hebben moeten daarbij geholpen worden.

Dus enerzijds: keihard afrekenen, maar de medewerker wel ruimte geven en loslaten. Dit alles doe je situationeel, in overleg.

Eén keer per jaar beoordelen te weinig? Ja, soms wel, en soms ook niet. Maar laten we alsjeblieft niet allerlei alternatieven optuigen waar nog meer haken en ogen aanzitten.

(Volgende week probleem 3:  Geschikte beoordelingscriteria ontbreken.)

Leave a Reply