Op PWNet verscheen het artikel Hoe voer je een constructief gesprek over disfunctioneren?, geschreven door Gabor Mooij, freelance journalist.
In dit artikel, worden veelvoorkomende vragen beantwoord over het voeren van constructieve gesprekken bij disfunctioneren. Op basis van inzichten van gespreksdeskundigen Jan Jacob de Groot en Berry Korver laat het artikel zien waarom leidinggevenden vaak te laat zijn met het benoemen van disfunctioneren en wat nodig is om gesprekken eerder, effectiever en met meer kans op verbetering te voeren.
De Groot benadrukt het belang van vroegtijdige, laagdrempelige gesprekken waarin leidinggevenden vragen stellen over wat goed gaat en wat minder goed gaat. Door in een vroeg stadium feedback te geven en nieuwsgierig te blijven naar de ervaring van de medewerker, voorkom je dat gesprekken direct formeel of juridisch geladen worden. Oordelen maken plaats voor onderzoeken, wat de kans op verbetering vergroot.
Het artikel beschrijft dat een verbetertraject vraagt om een bewuste rolopbouw van de leidinggevende. In het begin ligt de nadruk op coaching en het stellen van vragen, later verschuift de rol naar meer sturing en het expliciet maken van verwachtingen. Die overgang moet zorgvuldig gebeuren, omdat eenmaal gekozen sturing lastig weer los te laten is. Vanaf de start moet duidelijk zijn waarom het functioneren onvoldoende is en wat er nodig is om dit te verbeteren, inclusief het vastleggen van afspraken en voortgang.
Een terugkerend thema is het omgaan met weerstand en emoties. De deskundigen waarschuwen voor te veel zenden, te veel taakgerichtheid en het negeren van gevoelens. Effectieve gesprekken vragen om aandacht voor de persoon achter het functioneren, inclusief motivatie, context en privésituatie waar relevant. Het uitgangspunt blijft consequent hard op de inhoud en zacht op de relatie.
Ook de rol van HR komt uitgebreid aan bod. Volgens De Groot kan HR lange tijd ondersteunend op de achtergrond blijven, bijvoorbeeld door te helpen bij de voorbereiding van gesprekken. Wanneer HR zichtbaar aanschuift bij gesprekken, is dat vaak een signaal dat een afscheid dichterbij komt. Korver benadrukt dat de inhoudelijke verantwoordelijkheid bij de leidinggevende ligt, terwijl HR de rol van procesbewaker en objectieve sparringpartner vervult. Daarbij is het belangrijk dat gesprekken niet als een ‘twee tegen één’-situatie worden ervaren.
Verder pleiten de auteurs voor werken met feiten in plaats van meningen. Concrete voorbeelden helpen om discussies te voorkomen die verzanden in welles-nietes. Tegelijkertijd moet er oog zijn voor wat wél goed gaat. Door te onderzoeken wanneer een medewerker succesvol is, bijvoorbeeld via appreciative inquiry, ontstaat meer motivatie en openheid voor verandering.
Het artikel sluit af met praktische do’s en don’ts voor verbetergesprekken. De kern is dat constructieve gesprekken vragen om tijdigheid, helderheid, aandacht voor de beleving van de medewerker en een bewuste rolopbouw van de leidinggevende. Daarmee wordt de kans op daadwerkelijke verbetering vergroot en escalatie of juridisering juist verkleind.
Laat een bericht achter