In de argumenten tegen negatieve feedback en ook tegen beoordelingsgesprekken lees je vaak:
- dat mensen onbetrouwbare beoordelaars zijn. De beoordeling zegt meer over de beoordelaar dan over de beoordeelde
- dat negatieve feedback bedreigend is en het leren remt
- dat je jouw organisatie het best helpt door die dingen te doen waar je goed in bent
- dat mensen zich moeten richten op hun sterktes en talenten
Echter, Craig Chappelow and Cindy McCauley komen in Harvard Business Review tot de conclusie dat positieve én negatieve feedback essentieel is voor managers om hun beste kwaliteiten in te zetten en om iets te doen aan hun slechtste.
Hun artikel is een reactie op het artikel The Feedback Fallacy van een maand eerder van Buckingham en Goodall. Over dit artikel schreef ik dit blog. Chappelow, McCauley, Buckingham en Goodall zijn het eens dat:
- Botte feedback helpt niet
- Positieve kritiek essentieel is om van te leren
- Voorzeggen hoe iets opgelost kan worden vaak de verkeerde benadering is
Maar Chappelow en McCauley beweren in tegenstelling tot Buckingham en Goodall:
- Dat het wel belangrijk is om te weten hoe de omgeving je ziet (hoe subjectief ook). Immers op basis van die beelden worden er beslissingen genomen over wie er ondersteund, gepromote wordt en met wie men wil samenwerken.
- Dat onderzoek aangeeft dat ontvangers van negatieve feedback in een 360 graden feedback hun prestaties meer verbeteren dan anderen.
- Dat het veronachtzamen van zwaktes leidt tot falen, ongeacht de sterktes van de medewerker. Dus je alleen richten op je sterktes is risicovol.
- Dat onderzoek laat zien dat doen waar je goed in bent niet altijd betekent dat de hetgene is dat de organisatie nodig heeft om succes te hebben.
Zij waarschuwen dat wanneer je als manager alleen focust op de sterktes, de medewerker gaat geloven dat er geen gebieden zijn die verbetering behoeven.
Dus in plaats van het vermijden van negatieve feedback zouden we ons moeten richten op het geven van negatieve feedback op zo’n wijze dat het minimaal bedreigend overkomt.  Craig Chappelow and Cindy McCauley van CCL beschrijven hun aanpak voor het geven van feedback: benoem tijd en plaats, beschrijf het gedrag en beschrijf de gevolgen van het gedrag voor de feedbackgever.
Tot zover de samenvatting.
De bedreiging van negatieve feedback wordt kleiner als je vooraf het al eens bent geworden over wat gewenst gedrag is of welke resultaten er verwacht worden. De medewerker kan dan de feedback verwachten en minder snel ontkennen. Het gesprek over de toekomst is is vaak interessanter dan het gesprek over het verleden.
Als je overtuigd bent van het belang van ook negatieve feedback, en je hebt de feedback gegeven volgens de regelen der kunst, dan wordt het pas echt lastig: de medewerker gaat reageren.
Hoe goed ben jij in het omgaan met reacties op negatieve feedback?
Je eerste ingeving op de reactie van medewerkers op jouw negatieve feedback is zelden de meest effectieve. Alle reacties hebben we teruggebracht naar 3 soorten reacties en in een eenvoudig model gezet. In onze elearning het betere gesprek leggen we dat uit en krijg je standaardzinnen die wel effectief zijn. Je kunt dan oefenen met wel 30 reacties. Wil je meer weten over die e-learning klik dan op de button.