De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 7 van Prof. Sullivan: Beoordelingen staan los van andere HR instrumenten.   (No integration ). Er vindt weinig integratie plaats tussen de gesprekscyclus en HR instrumenten zoals beloning,  Performance Management, opleiden en ontwikkeling, doorgroei, aldus Prof. Sullivan. Een gemiste kans. Hier heeft Sullivan echt een punt.
Vorige week heb ik het belang van integratie met beloning genuanceerd, maar op een aantal gebieden kan de beoordelingscyclus beter geïntegreerd worden.

De relatie met Performance Management.

De valkuil dringt zich op in een discussie terecht te komen over definities van performance mangement, gesprekscyclus, beoordelings- en functioneringsgesprek. Ik begrijp uit het onderscheid dat Sullivan maakt dat hij beoordelen opvat als een geïsoleerd moment waarop een leidinggevende ‘uit het niets’ gaat oordelen. Ik heb dat in een eerdere blog op zijn Twents “kiek’n wat ’t wordt” genoemd. Er wordt subjectief en niet op basis van eerder gemaakte afspraken geoordeeld. Dat soort beoordelingen zijn inderdaad zinloos.

Beoordelingsgesprekken kunnen alleen succesvol zijn als ze een onderdeel zijn van een cyclus. Succes betekent dan bijdragen aan de prestaties van de organisatie, het benutten van het potentieel van de medewerkers en aan hun plezier (3 P’s).
De cyclus begin met heldere afspraken over resultaten en ontwikkeling, vervolgens reflectie en feedback gedurende het jaar en een vaststelling aan het eind van het jaar of de ambities zijn gerealiseerd. De afspraken over resultaten en ontwikkeling komen voort uit conclusies van het vorige gesprek, het organisatiebeleid, het functieprofiel en de ambities van de medewerker. Als je dat laatste performance management wilt noemen, mij best.

De relatie met  opleiden en ontwikkeling.

Te vaak wordt ontwikkeling opgevat als een vraag naar: welke opleidingen wil je / ga je volgend jaar doen. Of wordt de vraag gesteld “Hoe zie je jezelf over 3- 5 jaar”.

Zinniger is het om na te gaan welke onderdelen van het werk een medewerker goed doet, daar plezier in heeft en of het mogelijk is meer van dat soort ‘krenten in de medewerker’s pap te krijgen’. Dat zou kunnen betekenen dat iemands functie zich in een bepaalde richting verder ontwikkelt en daar zou opleiding en ontwikkeling voor nodig kunnen zijn. Ook kan er ontwikkeling en opleiding nodig zijn, omdat de ontwikkelende organisatie dat van een medewerker vraagt. Met andere worden om in de toekomst goed te kunnen blijven werken moet men zich ontwikkelen, stilstand is achteruitgang. Een derde vorm van opleiding en ontwikkeling kan zijn bij het wegwerken van tekorten (‘gaps’) in kennis en vaardigheden of competenties.

De relatie met vlootschouw en strategische personeelsplanning.

In mijn ervaring worden medewerkers bij de vlootschouw op de as van hun presteren vaak kritischer neergezet dan de oordelen die ze krijgen.  De vraag is hoe dat kan. Maar vreemd is het en ongewenst als medewerkers verteld wordt dat ze goed functioneren, terwijl er kritischer naar ze gekeken wordt als ze ‘geplot’ worden in een vlootschouw. Ik vraag me dan vaak af wat er tegen ze gezegd wordt over de inschatting van hun potentieel.

Gebrek aan integratie is inderdaad een gemiste kans en een uitdaging voor HR. Stap 1 daarbij is om beoordelingen in een groter kader op te nemen zoals beschreven onder het kopje relatie met Performance Management. Pas als dat op orde is kun je zinnig gaan werken aan integratie met andere instrumenten.

 

(Volgende week probleem 8:  De opgetelde individuele oordelen overtreffen de teamprestatie).

Leave a Reply