Leidinggevenden reageren vaak spontaan op de reacties van medewerkers op een negatief oordeel of op negatieve feedback. Vaak (meer dan 90% reageert zo) zijn deze weinig handig.
Maar Peter doet dat ook niet…. (……We hebben het hier niet over Peter.)
De medewerker erkent dat hij het niet doet. En verder vraagt de medewerker zich af of dat welk zo belangrijk is, immers Peter doet het toch ook niet. En die komt er in de ogen van de medewerker mee weg.
Leidinggevenden voelen zich al snel aangevallen, alsof ze niet rechtvaardig zijn en gaan zich dan verdedigen. (……We hebben het hier niet over Peter….). Dat zal de medewerker het gevoel geven dat er met zijn opmerking niets gedaan wordt.
Het is simpel: de medewerker erkent het, maar vraagt zich af of het wel zo belangrijk is. Dat soort gevallen los je op door nog eens te benadrukken waarom het wel van belang is. Pas als de medewerker dat erkent, kun je gaan kijken of er nog een probleem op te lossen is.
Ik ben al bezig om dit op te lossen.
Dat is mooi, maar wat gaat die medewerker oplossen. Welke oorzaken heeft de medewerker voor ogen? Door direct te vragen “Hoe wil je dat gaan oplossen?” gaat de leidinggevende mee in de (impliciete) analyse van de medewerker of sla je die analyse over.
Je kunt dus beter zeggen: “Dat is mooi dat je het gaat oplossen. Voordat we het daarover hebben laten we eerst eens even kijken naar wat volgens jou de oorzaken zijn”.
Waarom vertel je me dat nu pas? (terwijl het al meerdere keren besproken is).
Natuurlijk vraag je je af hoe dit mogelijk is en is het irritant dat jij de schuld krijgt van het overvallen van de medewerker. Door de strijd aan te gaan (Ik heb dit al veel vaker met je besproken) zal het gesprek over die strijd gaan en niet meer over het functioneren van de medewerker.
Slimmer is het om de medewerker te vragen of hij het niet herkent. Herkent hij het toch wel dan kun je gaan analyseren hoe het komt. Als hij het inderdaad niet herkent geef je een voorbeeld dat je al eerder besproken hebt zonder je punt te scoren en te verwijten dat je dat al eerder besproken hebt.
Na afloop van het gesprekspunt kun je altijd nog zoek hoe het komt dat dit kennelijk niet bekend was.
Ik doe het wel goed.
Dit lijkt op het vorige type reactie. Medewerker herkent het kennelijk niet. Dan zul je je visie moeten toelichten, zodat de medewerker weet wat je bedoelt en je punt herkent. Als er inderdaad goede voorbeelden door de medewerker te noemen zijn is het interessant in de analyse waarom het soms wel en soms niet goed gaat. We zijn getraind om medewerkers de ruimte te geven. Daar ben ik erg voor, maar niet als eerste bij dit type reactie.
Ik heb van jou te weinig steun gehad.
Dit doet pijn, de leidinggevende voelt zich aangevallen en gaat of hulp bieden of zeggen dat het onzin is.
De impliciete analyse van de medewerker is dus dat het gelegen heeft aan onvoldoende steun. Maar mogelijk speelt er meer. Daarom is het handige het volgende te zeggen:
Dus je herkent en je vindt dat je te weinig steun hebt gekregen. Dat is een belangrijk punt, en voordat we daarop dieper in gaan, laten we kijken of er nog meer oorzaken zijn. De leidinggevende kan dan zijn analyse naast die van de medewerker zetten in plaats van die er overheen te zetten.
Alle reacties komen terug op 3 typen reacties. Daar zit een handig gespreksmodel achter en leidinggevenden krijgen in een training “bandjes”, “scripts” aangeleerd die de dialoog bevorderen en eerste spontane, vaak minder effectieve, reacties uitschakelen. Dat kan middels e-learning of in training.