Volgens Prof. Dr. John Sullivan komen beoordelingscycli en –formulieren vaak uit de koker van het hoofdkantoor, en gaan ze voorbij aan lokale verschillen. Is dat wel zo?
De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.
Deze week slaan we probleem 18 over. Sullivan heeft drie problemen beschreven in zijn top 50 die sterk op elkaar lijken en ik heb deze in blog 4 al van commentaar heb voorzien. Deze drie problemen zijn (waarbij process gaat over de beoordelingsgesprekscyclus):
- No process goals— the overall process operates without clear and measurable goals, and as a result there is little focus.
- Lack of effectiveness metrics— many accept that the goals of the process are to recognize results, provide feedback to address weaknesses, determine training needs, and to identify poor performers. Unfortunately, rarely do process owners ever measure their processes’ contribution to attaining any of these goals. Instead, the most common measure relating to performance appraisal is the percentage completed.
- No ROI calculation— HR fails to do a periodic business case justifying the value added compared to the time and the cost of the process.
Sullivan beweert dat beoordelingscycli en –formulieren vaak uit de koker komen van het hoofdkantoor, en voorbij gaan aan lokale verschillen.
Ik weet niet of dat waar is, maar ik zie hieraan gerelateerd wel vier knelpunten die zich ook bij organisaties voordoen zonder hoofdkantoor.
- Sturing proberen te krijgen op een gesprek tussen twee verstandige mensen middels het formulier
- Formulieren zijn vaak op HBO+ niveau
- Culturele verschillen veronachtzaamd
- Gespreksmomenten sluiten niet aan bij lokale agenda
1. Sturing proberen te krijgen op een gesprek tussen twee verstandige mensen middels het formulier
Ik zie vaak formulieren waarin teveel wordt voorgeschreven. Het gezonde verstand wordt daarmee uitgeschakeld. Voorbeelden daarvan zijn:
- Vragen over vakantiestuwmeren
- Vragen over integriteitsprotocollen
- Vragen over ARBO, ziekteverzuim, werkdruk
- Verplichte verbetertrajecten bij negatieve oordelen
- Aanwijzingen over hoe het gesprek te voeren
Natuurlijk zijn dit hele relevante thema’s, maar te veel vragen leidt tot afvinken en niet tot een goed gesprek.
Een formulier hoeft weinig meer te omschrijven dan:
- de doelen, verwachtingen die het vorige jaar zijn afgesproken
- de mate waarin die gerealiseerd zijn
- het oordeel van de leidinggevende
- nieuwe afspraken
De afspraken kunnen gaan over resultaten en ontwikkeling. Zo wordt een formulier specifiek voor ieder individu. Hoe beter leidinggevenden en medewerkers toegerust zijn om een goed gesprek te voeren, des te minder hoeft het formulier te voorschrijven. Zie hier het blog over hoe het formulier het gesprek wurgt.
2. Formulieren zijn vaak op HBO+ niveau
Medewerkers moeten in staat zijn hun eigen formulier in te vullen, veel ingewikkelder mag het niet zijn. Toch hebben leidinggevenden en medewerkers vaak problemen met het invullen ervan. Te ingewikkeld, te veel vragen die kunnen leiden tot dubbelingen.
3. Culturele verschillen veronachtzaamd
Medewerkers met verschillende achtergronden kunnen anders reageren op een beoordelingscyclus. Eigenaarschap, initiatief, reflecties delen met de leidinggevenden zijn niet in iedere cultuur vanzelfsprekend.
4. Gespreksmomenten sluiten niet aan bij lokale agenda
Afgezien van de belasting van de agenda van de leidinggevende is er veel te zeggen om de gesprekken in een vaste periode in het jaar te doen. Maar niet voor iedere afdeling valt de piek van de werkzaamheden in dezelfde periode. Je kunt overwegen per onderdeel de beste periode te kiezen.
Volgende week probleem 20: De kromme van Gauss deugt niet