Veel managers mijden conflict en beoordelen te positief, anderen stellen onredelijk hoge eisen. Wat kunnen we doen om hen te helpen bij eerlijk en fair beoordelen en het verminderen van beoordelingsfouten en beoordelingseffecten?

 

Personeelsbeoordelingen zijn uitvoerig onderwerp van psychologisch onderzoek geweest. In dit onderzoek is het volgende naar voren gekomen:

  • Er zijn en blijven strenge en soepele beoordelaars
  • Niemand is geheel vrij vooroordelen (bias)
  • Beoordelingen vallen positiever uit als de beoordeelde:
    • dezelfde etnische achtergrond heeft
    • behoort tot dezelfde religieuze of kerkelijke groepering of tot dezelfde sociaal-culturele klasse als de beoordelaar
    • dezelfde politieke of ethische opvattingen heeft en dezelfde opinies en attituden over allerlei maatschappelijke verschijnselen heeft als de beoordelaar, en met de beoordelaar in het algemeen dezelfde waarden deelt.

Veel managers willen niet demotiveren en beoordelen te positief, anderen stellen onredelijk hoge eisen. Beoordelingsfouten of beoordelingseffecten worden versterkt door het ontbreken van objectieve criteria. Sommigen spreken liever van beoordelingseffecten, omdat niet vaststaat of iets ook fout beoordeeld wordt).  Zelfs het humeur van de beoordelaar op het moment van het maken van de beoordeling kan een rol spelen.

De gevolgen van beoordelingsfouten.

  • Gedemotiveerde medewerkers, en uiteindelijk weinig vertrouwen in het beoordelings-instrument, zowel bij medewerkers als bij leidinggevenden
  • Medewerkers worden over – of ondergewaardeerd met als gevolg onterechte bevorderingen of getorpedeerde carrières

Mogelijke remedies

Leidinggevenden zijn zich vaak onvoldoende bewust van deze effecten. Ik ontmoet veel leidinggevenden die graag eerlijk, fair, willen beoordelen. Wat kunnen we doen om hen daarbij te helpen?

 

1. Meerdere beoordelaars.

  • Verantwoording afleggen over voorgenomen oordelen (preview, een kalibratiemoment of de ‘rapportenvergadering’). Leidinggevenden bevragen elkaar op de voorgenomen oordelen en voelen elkaar aan de tand en maken elkaar bewust van mogelijk beoordelingseffecten.
  • Voorgenomen oordelen langs de kromme van Gauss leggen, niet als dwingende kader (“stacked ranking” or “forced bell curve ranking”), maar als bewustwording.

 

2. Bewustwording.

Hieronder is een korte beschrijving opgenomen van de meest voorkomende beoordelingsfouten. Natuurlijk, hebben we deze voorbeelden al zo vaak gehoord. Maar in trainingen doe ik vaak kleine beoordelingsoefeningeconfirmation biasn, waarin beoordelingseffecten verscholen zitten. En hoewel de beoordelingsfouten die dag al behandeld zijn, en hoewel de situaties behoorlijk transparant zijn (zonder complicerende kennis over de situatie en over wie de medewerker is) zien toch velen de valkuil over het hoofd.

 

Hoe kun je werken aan bewustwording?

Natuurlijk is training een mogelijkheid, zeggen wij, van de WC-eend academy. Een ander instrument is het uitwisselen van voorgenomen oordelen (zie 1).

3. Beoordelen op basis van heldere afspraken

Beoordelen doe je op basis van heldere afspraken die aan het begin van het jaar zijn gemaakt. Als deze afspraken goed geformuleerd zijn, dan maakt het niet meer uit wie beoordeelt. De medewerker kan zelf ook goed vaststellen in welke mate de gemaakte afspraken zijn behaald.  Door deze verwachtingen vooraf goed af te stemmen, kun je er voor zorgen dat deze een goede relatie houden met de doelen van de organisatie (management by objectives).

4. Continue feedback gedurende het jaar.

Door tijdens het jaar regelmatig te evalueren voorkom je verrassingen en zorg je voor bijstuurmogelijkheden of de mogelijkheid om afspraken bij te stellen. Het niet halen van afspraken door gewijzigde omstandigheden is vaak tijdens het jaar al voorspelbaar. Maar hoe beoordeel je dat dan aan het eind van het jaar?  Door tijdens het jaar het gesprek aan te gaan over deze omstandigheden en nieuwe (wel haalbare) afspraken te maken, kan aan het eind van het jaar de medewerker nog steeds beoordeeld worden op het realiseren van de (aangepaste) afspraken, zodat niet (subjectief) de mate van invloed van de gewijzigde omstandigheden meegewogen hoeft te worden.

5. Heldere beoordelingskwalificaties.

Waar de ene beoordelaar een 8 geeft, geeft de ander een 7. Wat de ene goed noemt, noemt de ander voldoende. Heldere definities helpen hierbij, maar ook de discussies tijdens de kalibratiemomenten.

 

Voorbeelden van veel voorkomende beoordelingsfouten of beoordelingseffecten.

  • Historie. Beoordelingen uit het verleden zwaar meewegen
  • Inspanning of symphatie. Een medewerker geen mindere beoordeling geven, omdat je weet dat hij ontzettend zijn best doet of omdat je hem zo aardig vindt.
  • Recentheid. Alleen de laatste weken beoordelen en niet het hele jaar.
  • Halo: o.g.v. één positief punt, of goede prestatie de hele linie positief beoordelen
  • Horn: o.g.v. één negatief punt, of goede prestatie de hele linie negatief beoordelen
  • Projectie: jouw persoonlijke norm tot standaard verheffen
  • Leniency of soepelheidseffect : Positiever beoordelen dan terecht zou zijnRoze bril
  • Similar-to-me : Personen die op mij lijken, positiever beoordelenTwins
  • Overall: eerst het totaal beoordelen, daarna op onderdelen naar totaaloordeel toe werken
  • Negatieve oordelen vermijden : Positiever beoordelen om en moeilijk gesprek uit de weg te gaan
  • Naïviteit Afgaan op oordelen van derden zonder goede afweging
  • Invloed van de functiezwaarte: hogere functies beter beoordelen, zonder rekening te houden met hogere eisen
  • Logische fout Factoren die gerelateerd lijken gelijk te beoordelen
  • Oppervlakkig: Alleen dat beoordelen dat gemakkelijk is (tastbaar)
  • Centrale tendentie: op een schaal van 1 tot 5 alleen vakje 3 omcirkelen