Iedereen is het hierover wel eens. Je wacht toch niet met het geven van feedback tot het functionerings- of beoordelingsgesprek? We zien elkaar toch iedere dag?
Medewerkers ervaren toch vaak verrassingen. Hoe kan dat?

Ik zie drie oorzaken: “systeemfouten”, de leidinggevende en de medewerker zelf.

Systeemfouten.

Als onderdeel van de cyclus wordt vlak voor het gesprek feedback opgehaald in de organisatie in de vorm van 360 graden feedback of informanten. Als dat geen nieuwe inzichten (lees verrassingen) oplevert, hoef je er niet aan te beginnen. Deze worden vervolgens besproken in het meest hiërarchische gesprek van het jaar, ongeacht of het nu een functionerings-, beoordelings- of jaargesprek heet. Bij negatieve feedback roept het in die context de meeste weerstand op.

De vraag is wat we hiermee willen bereiken. Willen we een uitspraak doen of de medewerker voldoet, of willen we medewerkers ontwikkelen, of willen we ze motiveren? Ik hoop alle drie. Alleen zou het verstandig zijn om de bij de eerste twee doelen heldere afspraken te maken over aan welke verwachting medewerkers moeten voldoen en welke ontwikkeling verwacht wordt.

Het zou daarom slimmer zijn om deze feedback (systematisch) gedurende het jaar op te halen, het te bespreken in een minder hiërarchische context, na te gaan wat je ervan kunt leren en veranderen, vervolgens afspraken te maken over wat er dan aan het eind van het jaar verwacht wordt aan resultaten en ontwikkeling. En daar kun je dan heel gericht en concreet feedback over ophalen.  Zo maak je het gesprek een onderdeel van een cyclus, in plaats van feedback op te halen en dan maar kijken wat er uitkomt.

 

De leidinggevende.

Het is lastig om gedurende het jaar feedback te geven. Wat is het juiste moment? Dus het wordt uitgesteld of vaag gehouden. Bij het naderende functionerings- of beoordelingsgesprek maakt de leidinggevende de balans op en realiseert zich een aantal ‘ontwikkelpunten’. In de context van dat gesprek zal het meer veroordelend overkomen. Dezelfde feedback gedurende het jaar gegeven zal meer opleveren en meer ‘tweezijdig’ besproken kunnen worden.

Feedback overload

De medewerker.

Het is niet altijd leuk om negatieve feedback te krijgen. Dat feedback beschouwd moet worden als een cadeautje is natuurlijk trainerstaal. Als ik als trainer in het evaluatieformulier van een cursist lees dat zijn stokpaardje onvoldoende behandeld was, terwijl juist deze cursist met dat stokpaardje heel veel aandacht kreeg en de training vertraagde, dan is mijn eerste reactie: ontkennen. Daarna bagatelliseer ik het (de anderen vinden dat niet), en misschien kom ik daarna nog toe aan een analyse. Een veel voorkomende eerste reactie op negatieve feedback is ontkenning of weerstand en daarna bagatelliseren. Dat vraagt geduld van leidinggevenden. Het blijft te vaak bij “neem het mee”, “denk er nog maar eens rustig over na”, “doe je voordeel er mee”.

Tips.

  • Organiseer feedback en 360 graden niet in de periode rondom het functioneringsgesprek, maar gedurende het jaar.
  • Formuleer resultaats- en ontwikkeldoelen op basis van deze positieve en negatieve feedback en beoordeel deze aan het eind van het jaar.
  • Bespreek geen negatieve feedback die nog niet eerder besproken is, maar wacht tot een concreet voorbeeld zich in de periode na het gesprek zich voor doet. En maak dan afspraken over gewenst gedrag. Mocht je je eigen tekortkoming van de afgelopen periode negeren en toch de nog niet eerder besproken feedback willen bespreken, beperk je dan in de hoeveelheid en maak het toekomstgericht. Leg in het formulier vooral de afspraak vast en minder de feedback.
  • Realiseer je dat ontkenning en bagatelliseren normale reacties zijn. Een paar tips*) daarbij:
    • Als de medewerker blijft ontkennen: agree to disagree. We zijn het eens over de norm maar verschillen van mening over of jij eraan voldoet. “We maken bevestigen de norm, en ik zal je daarop de komende tijd feedback geven (positief en negatief)
    • Als de medewerker bagatelliseert geef aan waarom deze norm voor jou zo belangrijk is. Wat de gevolgen zijn als iemand zich er niet aan houdt. Bij blijvend bagatelliseren van het belang van de norm, geef aan dat conformeren een voorwaarde is om in jouw team te blijven en vraag de medewerker of hij nog wel bij je wil blijven (dit natuurlijk nadat de norm uitgebreid besproken is, en overigens algemeen aanvaard).

*) Deze tips zijn gebaseerd op het model dat gebruikt wordt om om te gaan met reacties op negatieve oordelen.