`Als er wat aan de hand is, dan wacht ik daar toch niet mee tot het functionerings- of beoordelingsgesprek? Mijn deur staat altijd open. We zien elkaar iedere dag`. Niemand wil een verrassend beoordelingsgesprek.

Leidinggevenden zijn er vaak van overtuigd dat ze niet met verrassingen komen. Medewerkers hebben vaak andere ervaringen en vragen in trainingen hoe ze daar mee om moeten gaan.

Ik denk dat het vaker voorkomt dan we allemaal willen. Ik denk ook dat het niet onlogisch is en ik denk dat het te vermijden is. Aan het slot van het artikel vind je een link, hoe je gesprektechnisch met een verbaasde medewerker om kunt gaan.

Hoe komt het, dat er toch verrassingen zijn?

Deels ligt het aan de zender. De tussentijdse feedback schiet er toch vaak bij in. Negatieve feedback is niet leuk om te geven, dus het wordt uitgesteld, het wordt afgezwakt en verpakt en het wordt verwoord in een advies voor de toekomst: je zou eens wat meer moeten denken aan…., je zou dit of dat eens kunnen proberen.

In een aantal gevallen ontbreekt een heldere meetlat over wat van de medewerker verwacht wordt. Daardoor moet de leidinggevende twee vliegen vangen in één klap: een verwachting verhelderen (de meetlat) en de medewerker langs die meetlat leggen. Als dat negatief uitpakt kan het gesprek allerlei richtingen opgaan: een discussie over de meetlat en een discussie over het functioneren. Als die twee discussies door elkaar heenlopen is het best lastig om dat in te zien tijdens het gesprek en dat te managen.

Een andere reden is dat de leidinggevende pas tegen de tijd van het beoordelingsgesprek de balans opmaakt en echt gaat nadenken over het functioneren van de medewerker. Gedurende het jaar komen vooral incidenten aan bod. Voor het beoordelingsgesprek wordt vaak de mening van derden (informanten) gevraagd. Het is juist op dit moment dat de leidinggevende tot een conclusie komt waarvoor hij gedurende het jaar geen aanleiding zag. “Alles overwegende vind ik eigenlijk dat de medewerker…. te veel of te weinig dit laat zien, of dat doet”. En kennelijk was daarover dus geen afspraak vooraf gemaakt, anders was het wel meegenomen in de lijst met afgesproken gedrag of resultaten. De leidinggevende wil hier graag verandering in aanbrengen en brengt het in tijdens het functionerings- of beoordelingsgesprek. De medewerker gaat mogelijk ontkennen, hij gaat het punt bagatelliseren of hij wordt boos en zegt: “Waarom vertel je me dat nu pas?” De leidinggevende zou er verstandiger aan doen dit punt niet in het kader van de terugblik te noemen, en het niet te beoordelen. Hij zou bij de vooruitblik beter kunnen zeggen: “Het volgende punt neem ik niet mee in mijn beoordeling, want ik had daar vorig jaar geen afspraak over gemaakt (en je gedurende het jaar, geen of weinig feedback op gegeven), maar ik zou daar voor het komende jaar wel een afspraak over willen maken. Mij is opgevallen……” Het doel is niet om een slechte beoordeling te geven, het doel is verbetering tot stand te brengen. In sommige gevallen kan de leidinggevende ook wachten met het geven van de feedback tot na het gesprek, totdat een concreet voorbeeld zich heeft voorgedaan.

Deels ligt de oorzaak voor de verrassing bij de ontvanger. De ernst van de feedback dringt niet echt door bij de medewerker. Hij voelt de ernst niet en heeft allerlei mechanismes van ontkenning en bagatellisering. Leidinggevenden zijn vaak overtuigd dat ze het al zo vaak hebben gezegd en de medewerkers zeggen dat het nog nooit besproken is.

De oplossing zit deels in het tussentijds evalueren van heldere gemaakte afspraken met een verslagje over de nieuwe afspraken en conclusies. En de oplossing zit er in de zaken waarover geen afspraken waren gemaakt niet mee te nemen in de beoordeling, maar deze wel te bespreken in het kader van de toekomst en daarover afspraken te maken.

In het volgende filmpje kun je zien hoe vaak gereageerd wordt op de medewerker die zegt: “Waarom vertel je me dat nu pas”