De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze zondag slaan we probleem 21 over. Sullivan heeft drie problemen beschreven in zijn top 50 die sterk op elkaar lijken en ik heb deze in blog 4 al van commentaar heb voorzien. Deze drie problemen zijn (waarbij process gaat over de beoordelingsgesprekscyclus):

18. No process goals— the overall process operates without clear and measurable goals, and as a result there is little focus.

4. Lack of effectiveness metrics— many accept that the goals of the process are to recognize results, provide feedback to address weaknesses, determine training needs, and to identify poor performers. Unfortunately, rarely do process owners ever measure their processes’ contribution to attaining any of these goals. Instead, the most common measure relating to performance appraisal is the percentage completed.

21. No ROI calculation— HR fails to do a periodic business case justifying the value added compared to the time and the cost of the process.

Dus we gaan verder met probleem 22, 23 en 24: Formulieren bieden onvoldoende maatwerk.

Ook hier zijn er drie sterk gerelateerde problemen. Sullivan noemt:

22. Het formulier is generiek en is niet aangepast aan de functie

Hier ben ik het volledig oneens met Sullivan. Hoe specifieker een formulier gemaakt wordt des te meer onderdelen blijken dan weer niet van toepassing te zijn. Ik pleit voor een gesprekscyclus die uitgaat van individuele afspraken. Het formulier past zich daaraan. Eigenlijk komt het neer op een formulier waarin de volgende elementen zitten:

tijdelijk 3

Veel meer hoeft het niet te zijn. Dat betekent dat iedere medewerker zijn eigen doelstellingen heeft.

 

23. Het formulier is star en past zich niet aan veranderende omstandigheden

Het is aan medewerker en leidinggevende om in de gaten te houden of de afspraken nog wel actueel en realistisch zijn. Zonodig worden die bijgesteld. Moeten die bijstellingen weer in het formulier gezet? De vraag is hoe bureaucratisch we het willen of moeten maken. Een mondelinge afspraak kan soms heel goed helder zijn, soms is daarvan een bevestiging nodig via een gespreksverslag of een e-mail. Het gaat om de helderheid. Als aan het eind van het jaar genoteerd wordt (hierboven in kolom 2) wat gerealiseerd is van de afspraak, dan kan daarin prima geschreven worden dat overeengekomen is die afspraak te laten vervallen of aan te passen.

 

24. Alle beoordelingsaspecten wegen even zwaar

Hoe zwaar de verschillende onderdelen wegen is een veel terugkerend issue. Een cursus afronden is van andere orde vaak dan het realiseren van een groot project. Ik heb twee vragen bij dit issue:

  • Wat is het belang van het totaaloordeel?

Als je kijkt naar de doelen van de gesprekscyclus ((de 3 P’s) de prestatie (doe de medewerker de juiste dingen goed), het potentieel (de ontwikkeling van de medewerker) en het plezier), dan kun je je afvragen of een totaaloordeel wel zoveel oplevert. Door per onderdeel, per afspraak te beoordelen zie je eerder waar de talenten liggen. Het totaaloordeel voegt daar niet veel aan toe. De verschillende deeloordelen zeggen dus iets over de mate waarin de verschillende deelafspraken zijn gerealiseerd. Als die deelafspraken van een laag ambitie niveau zijn, zal het oordeel hoger uitvallen. De oordelen zeggen dus niet dat een medewerker (absoluut) goed is. Een eindoordeel is dus hooguit een (gewogen) gemiddelde van alle onderdelen. Voor een ontslagzaak kan het negatieve totaaloordeel helpen om te bewijzen dat het de medewerker duidelijk is gemaakt dat hij niet goed functioneerde.

  • Hoe specifiek wil je wegen?

Een spreadsheet met daarin 0,16 x het oordeel voor afspraak A, en 0,19 x afspraak B geeft een schijnzekerheid, die niet aansluit bij de praktijk. Als je tot een eindoordeel wilt of moet komen, zou ik hooguit zo ver gaan om vooraf aan te geven dat een bepaalde afspraak “in verhouding heel belangrijk is”.  Een portier die zijn werk goed doet, maar vaak te laat komt, waardoor de deur niet open is heeft wel degelijk een functioneringsprobleem.

 

Tot aan het einde van het jaar zou ik iedere week één van de 50 issues van Sullivan bespreken. Omdat hij verschillende issues noemt die sterk met elkaar te maken hebben schiet het nu lekker op. Heb jij nog een probleem met beoordelen, laat me weten, dan voegen we die toe aan de lijst van Sullivan.

Volgende week probleem 25: Interne inconsistente beoordelingen.