Als ik in trainingen vraag waarop leidinggevenden beoordelen dan krijg ik antwoorden als: Ik beoordeel op: gemaakte (SMART) afspraken, resultaten, competenties, kennis en vaardigheden, het functieprofiel.  Als ik leidinggevenden over lastige situaties in het leidinggeven spreek dan gaat het niet over het formele “contract”, maar over impliciete verwachtingen die medewerkers onvoldoende invullen.

De traditionele en onder-vuur-liggende gesprekscyclus begint bij het maken van (SMART) afspraken, monitoring gedurende het jaar in tussentijdse gesprekken en aan het eind een terugblik in de vorm van een gesprek.

Maar naast dit formele “contract” over resultaten en ontwikkeling bestaat er een psychologisch contract tussen medewerker en leidinggevende. Het is subjectief, bestaat uit ongeschreven verwachtingen en is een bron voor verschillen in interpretaties.

Verwachtingen psychologisch contract 60

Nu kan het voorkomen dat de medewerker of leidinggevende bewust, maar vaak onbewust niet de verwachtingen van de andere partij nakomt. Medewerkers kunnen dat ervaren als ‘oneerlijk’, emoties kunnen ontstaan en dat kan leiden tot verlies aan motivatie of zelfs afwijkend gedrag (beetje laat komen). Omgekeerd kunnen leidinggevenden het gevoel krijgen dat de medewerker wat ongrijpbaar is, niet doet wat je normaal gesproken toch gewoon van iemand kunt verwachten.

In het beoordelingsgesprek krijgt de medewerker vaak (vooral negatieve) feedback op het psychologisch contract. “Je zou wat meer moeten letten op…., je zou wat pro-actiever moeten zijn, wat zichtbaarder moeten zijn, wat collegialer etc”. De medewerker vindt dat hij zijn werk toch goed heeft gedaan (het formele contract), terwijl de leidinggevende het psychologisch contract juist onderdeel vindt van wat goed werk is, en vindt dat hij dat mede mag beoordelen. De medewerker ervaart dit als een verrassing, een klap in het gezicht, een voorbeeld van niet transparant zijn door de (onbetrouwbare) leidinggevende. De leidinggevende houdt zich in de ogen van de medewerker niet aan het psychologisch contract.

We kunnen de gevoelens dat de ander het psychologisch contract breekt niet ontkennen, maar wat kunnen we er dan mee?

 

Beoordeling op basis van het psychologisch contract.

Niet doen. Je bent niet transparant, het leidt tot verlies aan motivatie of leidt zelfs tot ondermijnend gedrag, en het doet afbreuk aan de beoordeling van het formele contract. En verder kun je als beoordelaar heel kwetsbaar worden voor beoordelingsfouten. Geen wonder dat de beoordelingscyclus onder vuur komt te liggen, als nog steeds veel oordelen gebaseerd zijn op het impliciete psychologisch contract.  Je kunt in het strafrecht alleen veroordeeld worden voor een daad die op het moment van plegen nog strafbaar was.

  • Moeten we dan alleen beoordelen op het ‘formele contract”, de gemaakte afspraken?
  • Maar kunnen we dan niets met het psychologisch contract doen?
  • Maar het formele contract zegt niet alles over hoe iemand is.
  • Wat is er tegen het beoordelen op basis van het psychologisch contract, als het positief is?
  • Leidt dit niet tot alleen het afvinken van het formele contract tijdens de beoordeling?
  • Wat gebeurt er als het door tegenwind onmogelijk is de afspraken na te komen?

 

Beoordeel alleen op het ‘formele contract”, op de gemaakte afspraken. Een beoordeling op het impliciete levert weinig op, het jaar is al voorbij.

Het zou jammer zijn om niets met het psychologisch contract te doen. Integendeel we moeten daar veel mee doen. Praten, een goed gesprek, expliciteren van verwachtingen, uitwisselen van feedback. Niet tijdens de beoordeling, want dat is vaak zo formeel, maar regelmatig gedurende het jaar.  De vraag is of doorlopend feedback met online feedback apps, de feedback oplevert die we hier zoeken. Als dezelfde positieve of negatieve feedback regelmatig terugkeert  ga dan na wat je daarmee kunt, in het kader van ontwikkeling, loopbaan, afspraken in het formele contract.Psychologisch contract

Een oordeel of de medewerker het formele contract is nagekomen zegt niet alles over hoe hij of zij  is. Dat klopt. Een oordeel zegt niet of iemand goed is, maar in welke mate het formele contract is nagekomen. Dit pleit er voor om goed na te denken of het contract gaat over zinnige dingen, maar moet ook niet leiden tot pogingen volledig te zijn, met een dik contract tot gevolg.

Er kan toch niets tegen beoordelen op basis van het psychologisch contract zijn als het positief is? Los van het risico op beoordelingsfouten, kun je natuurlijk positief gedrag bevestigen doordat te benoemen. Maar het zou toch mooier zijn dat gedurende het jaar te doen?

Het afvinken van het formele contract tijdens de beoordeling levert weinig energie op. Wat wel energie oplevert is het onderzoek waarom een onderdeel van het formele contract wel of niet is nagekomen en wat dat betekent voor het nieuwe jaar. Dat zorgt dat het gesprek ook of liefst vooral zal gaan over de goede punten.

Een medewerker mag op basis van het psychologisch contract feedback gedurende het jaar verwachten. De leidinggevende mag van de medewerker die zich eigenaar toont van de afspraken een signaal verwachten van naderende problemen. Beiden mogen transparantie verwachten en openheid om het probleem op te lossen

 

 Visie van de medewerker op de leidinggevende.

Vaak is het lastig om als medewerker hier iets over te zeggen. Begrijpelijk want vaak is er in die relatie geen formeel contract, alleen een psychologisch contract. De redenatie is gelijk: laat medewerkers hier niet uit de losse pols schieten, maar stimuleer de dialoog gedurende het jaar. Maak waar nodig formele afspraken.

De tips samengevat:

  • Beoordeel op basis van zinnige, heldere afspraken over zichtbare en/of meetbare resultaten, gedrag, of ontwikkeling.
  • Beoordeel niet op het psychologisch contract
  • Expliciteer het psychologisch contract waar nodig in het ‘formele contract’, voer tweezijdige gesprekken over verwachtingen impliciete aannames, geef feedback.

Leave a Reply