Tijdens de eerste voltallige kabinetsvergadering deze week vroeg president Trump de ministers zich voor te stellen. Geheel spontaan gaven zij, in bijzijn van de pers, hun president feedback. Zelfs Kim Jong-un zou dit over de top vinden.

Bekijk Trump en de kabinetsvergadering en een parodie hierop gemaakt door senator Chuck Schumer waarin hij met zijn personeel de vergadering naspeelt.

Zie je het voor je dat in het functioneringsgesprek de medewerker zegt: “Hartelijk dank voor de gelegenheid en zegen die u ons gegeven heeft om uw agenda (afdelingsplan) uit te voeren”. Of “Ik kan u niet genoeg bedanken voor de kans die u mij heeft gegeven en het leiderschap dat u heeft getoond”.

In veel formulieren van functionerings-en beoordelingsgesprekken staat een vraag over hoe de medewerker de leidinggevende ervaart. Is dit zinnig, en wat levert dit op?

Weinig zeggende antwoorden.
Dergelijke vragen geven vaak slechte antwoorden: Jij bent zus, of jij bent zo. We weten inmiddels dat we medewerkers moeten beoordelen op resultaten of op gedrag en niet op persoonskenmerken. En dat is precies wat deze vraag oplevert. Dit soort persoonskenmerken zijn subjectief, dus wat verstaan we er precies onder?

Sociaal gewenste antwoorden.
In de tweede plaats is het voor veel medewerkers lastig om in de hiërarchische verhouding feedback te geven.

De leidinggevende zou er verstandiger aan doen om bij goed functioneren of bij minder goed functioneren van de medewerker te vragen welk gedrag van hem of haar Shirt I love my bosshieraan heeft bijgedragen, of juist niet en welk gedrag de medewerker gemist heeft. Feedback geven op je leidinggevende die jouw concepten niet binnen de afgesproken tijd van commentaar voorziet is gemakkelijker dan het geven van feedback als: Jij bent traag of jij vindt mij niet belangrijk. En er is een grotere kans dat er iets verandert.
Medewerkers weten vaak niet wat er met de geschreven teksten wordt gedaan en houden zich daarom een beetje op de vlakte.

Feedback ten behoeve van een gelijkwaardig gesprek.
Functionerings- of beoordelingsgesprekken zijn de meest hiërarchische gesprekken van het hele jaar. De vraag is of je door deze vraag er meer gelijkwaardigheid in brengt.

Feedback als bron voor de beoordeling van de leidinggevende zelf (als onderdeel van 360 graden feedback).
De vraag is hoe veilig de feedback is voor zowel de gever als de ontvanger als zij weten dat een naasthogere meekijkt (als deel van de 360 graden feedback).

De leidinggevende leert ervan?
Dat lijkt me een goede reden, maar dan adviseer ik daar tussentijds een gesprek aan te wijden en het juist niet te koppelen aan een functionerings- of beoordelingsgesprek. Continue feedback levert meer op dan één keer als een verplicht nummer

Feedback is wel zinnig, maar hoe dan?
Organisaties kunnen er prima voor kiezen om de medewerker feedback te laten geven over de leidinggevenden, maar het is dan wel een noodzaak dat de medewerker aangeeft wat hij van de leidinggevende verwacht, daar afspraken overmaakt en die evalueert. Een tweede mogelijkheid is om aan de hand van een aantal gedragskenmerken op het gebied van leidinggeven de medewerkers uitspraken te laten doen in welke mate deze zichtbaar zijn. Deze uitspraken kunnen dan gebruikt worden voor het gesprek om na te gaan waar deze beelden vandaan komen. Voorbeelden van die gedragingen zijn: “Stimuleert medewerkers om zelf oplossingen en acties te bedenken” of “Motiveert medewerkers om actief bezig te zijn met hun loopbaankansen”.

En dan bij voorkeur een keer tijdens het jaar, maar niet gekoppeld aan deze gesprekken.