Natuurlijk had hij moeten escaleren toen de zoektocht naar alternatieven niets opleverde en had hij best het initiatief kunnen nemen om met een alternatief te komen (hardlopen, fietsen).     Ik vind ook dat de medewerker het niet goed heeft gedaan, maar ik zou hem dat oordeel op basis van deze afspraak niet geven. Ik zou deze afspraak niet gemaakt hebben.

De afspraak  “Je gaat wekelijks één uur zwemmen” lijkt best SMART, maar is niet slim. Het is een tijdsgebonden inspanning, en dit soort afspraken kom ik veel tegen.

Wat impliciet blijft, is waarom iemand wekelijks een uur moet zwemmen. Het levert veel op om dat doel te expliciteren in de afspraak. Laten we even aannemen dat het achterliggende doel van deze inspanning was om een bepaalde lichaamsgewichtsafname of conditie te realiseren. Deze zijn heel meetbaar te maken: in kilo’s of met behulp van een inspanningstest. Het wekelijkse zwemmen is verworden tot doel, en dat is jammer. Juist door afspraken te maken over het verwachte resultaat kun je medewerkers meer verantwoordelijkheid en vrijheid geven. Natuurlijk kun je ook een combinatie maken van een resultaatsafspraak en de wijze waarop dat resultaat bereikt moet worden.PKWR

Als je zo’n resultaatsafspraak had gemaakt dan wordt het gemakkelijker om te bepalen hoe je de toelichtingen bij alle (foute) antwoorden meeweegt in je oordeel.

De medewerker kon er niets aan doen dat het zwembad gesloten werd.

Natuurlijk niet. Maar als een medewerker zijn resultaatsafspraak niet meer kan realiseren, dan hoort hij over die afspraak opnieuw te ‘onderhandelen’ met de leidinggevende, zodat ook de leidinggevende weet of hij het afgesproken resultaat nog kan verwachten. Je beoordeelt het wel of niet behaalde (bijgestelde) resultaat.

De medewerker heeft initiatief getoond en dat hebben we nodig, helaas heeft dat niets opgeleverd, maar succes van zo’n initiatief kun je niet afdwingen.

Klopt. Maar beoordeel initiatieven maar eens! Welke norm hanteer je daarbij? Je wordt zo kwetsbaar voor subjectiviteit, beoordelingsfouten, roze of negatieve brillen. “Jij moet pro-actief zijn” is geen afspraak, maar een paradoxale opdracht, net als “wees spontaan”. Grappig is dat sommigen spreken over “Je moet meer eigen initiatief nemen”, alsof je ook initiatieven van anderen kunt nemen.Neemt initiatiefDe leidinggevende heeft ook zitten slapen.

Dat klopt…en ik zou bijna zeggen… en terecht ook. Hoe meer de leidinggevende zich bemoeit met de medewerker, hoe meer de verantwoordelijkheid voor de doelstelling van de medewerker naar de leidinggevende verschuift. Spreek vooraf terugkoppelmomenten af en hou de medewerker verantwoordelijk voor het resultaat en de reflectie daarover en de keuze om te gaan ‘heronderhandelen’. Ik ben geen voorstander van leidinggevenden die zeggen: “Als je niets van me hoort, mag jij ervan uitgaan dat je het goed doet” maar wel van “Als ik als leidinggevende van jou niets hoor, dan ga ik er van uit dat het goed gaat”. Bij de keuze van de frequentie van de terugkoppelmomenten houd je rekening met de taakvolwassenheid van de medewerker. Een slapende leidinggevende is geen reden voor een goede beoordeling van de medewerker.

Bedankt voor je inzet

De medewerker heeft de eerste weken inzet getoond en dat moet beloond worden.

Inzet mag je verwachten en is nodig om resultaten te behalen. En daar gaat het om, tenzij je de weg (ook) belangrijk vindt.

Hij had moeten escaleren toen de zoektocht naar alternatieven niets opleverde.

Dat is ook waar. Maar geen reden voor een negatief oordeel. Het resultaat bepaalt het oordeel. En de afspraak moet gedurende het jaar altijd heroverwogen kunnen worden.

Hij had met een alternatief moeten komen (hardlopen, fietsen).

Dat is ook waar. Maar geen reden voor een negatief oordeel. Je gaat dan achteraf eigenlijk aanvullende eisen stellen. En op basis van welke norm? Het resultaat bepaalt het oordeel. Laat medewerkers vrij in het kiezen van de weg naar hun resultaten, tenzij je de keuze van de weg (ook) belangrijk vindt.

 

Consequenties voor een zinvol (beoordelings-)gesprek.

Een zinvol gesprek betekent niet het afvinken van wel of niet gehaalde afspraken. Dat is een ouderwets, niet interessant beoordelingsgesprek.

Het oordeel is de start van het gesprek over de toekomst. Het is interessant om het succes of falen te analyseren en te onderzoeken welke inspanningen gedaan zijn, welke competenties ingezet zijn of juist onvoldoende ingezet zijn. Die analyse bepaalt welke opties er zijn en wat je gaat afspreken voor het volgende jaar. Dat kunnen afspraken zijn over te leveren prestaties, over ontwikkeling, begeleiding, invulling van de functie of loopbaan. En dat is precies de reden waarom het beoordelingsgesprek, ontwikkelingsgesprek, functioneringsgesprek, POP-gesprek, loopbaangesprek planningsgesprek of weet-ik-veel-gesprek veelal goed gecombineerd kunnen worden. Dat vraagt om tweerichtingsverkeer en veel inbreng en reflectie van de medewerker.

 

Samengevat:

  • Maak afspraken over relevante output en alleen over de weg er naar toe als je de weg belangrijker vindt of ook belangrijk.
  • Maak afspraken over je begeleiding en terugkoppelmomenten, maar neem door bemoeizucht (angst om los te laten) niet de verantwoordelijkheid over die bij de medewerker hoort.
  • Bespreek informeel het proces in tussentijdse gesprekken, dat kan coachenderwijs, maar beoordeel (formeel) op de afspraken (de resultaten).
  • Beoordeel geen extra zaken die niet afgesproken waren: “in process” inspanningen als initiatieven, ingezette competenties of het ontbreken ervan zijn interessant om te bespreken in de analyse van het succes of falen en om van daaruit afspraken te maken over ontwikkeling, invulling van de functie, loopbaan. Daar mag je best informeel lovend over zijn.
  • Beoordeel op de afspraken en voeg geen “last minute”criteria toe. Deze zijn zo kwetsbaar voor beoordelingsfouten.