De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 29 van Prof. Sullivan: Managers omzeilen het systeem (Gaming the system).

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 28 van Prof. Sullivan: Managers zijn angsthazen (Managers are chickens).

Lees verder »

Leidinggevenden reageren vaak spontaan op de reacties van medewerkers op een negatief oordeel of op negatieve feedback.  Vaak (meer dan 90% reageert zo) zijn deze weinig handig.

Reacties op reactie

Maar Peter doet dat ook niet…. (……We hebben het hier niet over Peter.)

De medewerker erkent dat hij het niet doet.  En verder vraagt de medewerker zich af of dat welk zo belangrijk is, immers Peter doet het toch ook niet. En die komt er in de ogen van de medewerker mee weg.

Leidinggevenden voelen zich al snel aangevallen, alsof ze niet rechtvaardig zijn en gaan zich dan verdedigen. (……We hebben het hier niet over Peter….). Dat zal de medewerker het gevoel geven dat er met zijn opmerking niets gedaan wordt.

Het is simpel: de medewerker erkent het, maar vraagt zich af of het wel zo belangrijk is. Dat soort gevallen los je op door nog eens te benadrukken waarom het wel van belang is. Pas als de medewerker dat erkent, kun je gaan kijken of er nog een probleem op te lossen is.

Ik ben al bezig om dit op te lossen.

Dat is mooi, maar wat gaat die medewerker oplossen. Welke oorzaken heeft de medewerker voor ogen? Door direct te vragen “Hoe wil je dat gaan oplossen?” gaat de leidinggevende mee in de (impliciete) analyse van de medewerker of sla je die analyse over.

Je kunt dus beter zeggen: “Dat is mooi dat je het gaat oplossen. Voordat we het daarover hebben laten we eerst eens even kijken naar wat volgens jou de oorzaken zijn”.

Waarom vertel je me dat nu pas? (terwijl het al meerdere keren besproken is).

Natuurlijk vraag je je af hoe dit mogelijk is en is het irritant dat jij de schuld krijgt van het overvallen van de medewerker.  Door de strijd aan te gaan (Ik heb dit al veel vaker met je besproken)  zal het gesprek over die strijd gaan en niet meer over het functioneren van de medewerker.

Slimmer is het om de medewerker te vragen of hij het niet herkent. Herkent hij het toch wel dan kun je gaan analyseren hoe het komt. Als hij het inderdaad niet herkent geef je een voorbeeld dat je al eerder besproken hebt zonder je punt te scoren en te verwijten dat je dat al eerder besproken hebt.

Na afloop van het gesprekspunt kun je altijd nog zoek hoe het komt dat dit kennelijk niet bekend was.

Ik doe het wel goed.

Dit lijkt op het vorige type reactie. Medewerker herkent het kennelijk niet. Dan zul je je visie moeten toelichten, zodat de medewerker weet wat je bedoelt en je punt herkent. Als er inderdaad goede voorbeelden door de medewerker te noemen zijn is het interessant in de analyse waarom het soms wel en soms niet goed gaat. We zijn getraind om medewerkers de ruimte te geven. Daar ben ik erg voor, maar niet als eerste bij dit type reactie.

Ik heb van jou te weinig steun gehad.

Dit doet pijn, de leidinggevende voelt zich aangevallen en gaat of hulp bieden of zeggen dat het onzin is.

De impliciete analyse van de medewerker is dus dat het gelegen heeft aan onvoldoende steun. Maar mogelijk speelt er meer. Daarom is het handige het volgende te zeggen:

Dus je herkent en je vindt dat je te weinig steun hebt gekregen. Dat is een belangrijk punt, en voordat we daarop dieper in gaan, laten we kijken of er nog meer oorzaken zijn. De leidinggevende kan dan zijn analyse naast die van de medewerker zetten in plaats van die er overheen te zetten.

Alle reacties komen terug op 3 typen reacties. Daar zit een handig gespreksmodel achter en leidinggevenden krijgen in een training “bandjes”, “scripts” aangeleerd die de dialoog bevorderen en eerste spontane, vaak minder effectieve, reacties uitschakelen. Dat kan middels e-learning of in training.

 

 

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Het probleem van deze week (26): De beoordeling staat los van het functieprofiel. (Disconnected from job descriptions). Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 25: Beoordelingen zijn  inconsistent. (Inconsistent ratings on the same form).

Sullivan gaat kennelijk uit van formulieren met voorgedrukte gezichtspunten of competenties die beoordeeld moeten worden. Als je bijvoorbeeld de volgende beoordelingscriteria neemt: flexibiliteit, onderhandelen en het op tijd opleveren. Mogelijk wordt het op tijd opleveren sterk beïnvloed door de onderhandelingsvaardigheden en worden de onderhandelingsvaardigheden op zijn beurt weer beïnvloed door de flexibiliteit.

Het probleem van deze beoordelingscriteria is dat ze weinig meetbaar zijn (met uitzondering van het tijdig opleveren) en elkaar beïnvloeden. Door die onderlinge beïnvloeding kunnen er interne inconsistente beoordelingen ontstaan, of het kan het zijn dat je 3x hetzelfde beoordeelt.

Dit is de reden dat ik niet een voorstander ben van formulieren waarop allerlei voorgedrukte gezichtpunten of te beoordelen punten staan. Ze zijn vaak weinig specifiek en niet altijd relevant voor iedere medewerker.

Als alternatief zou je afspraken kunnen maken over de belangrijkste resultaatsgebieden of taken en die vervolgens beoordelen. Deze afspraken maak je vooral over de verwachte resultaten of daar waar afspraken over throughput (gewenst gedrag) zinniger is, over throughput. Vervolgens kun je die aan het eind van het jaar beoordelen en waar gewenst ontwikkelafspraken maken over throughput. Die ontwikkeling kan gewenst zijn als de resultaten niet gehaald zijn, maar ook kunnen vaardigheden of competenties verder ontwikkeld worden die duiden op een talent.

Volgende week probleem 26: De beoordeling staat los van het functieprofiel.

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Dus deze week probleem 24: Alle beoordelingsaspecten wegen even zwaar (The factors are all equal)

Hoe kom ik van deeloordelen tot een eindoordeel?

Managers vragen me vaak hoe ze van oordelen op de verschillende onderdelen komen  tot een eindoordeel. Immers het deelnemen aan een training wat één van de doelen was kan toch niet even zwaar wegen als een zwaar project? Ik heb formulieren gezien die in een streven naar transparantie managers vroegen om een jaar vooraf gewichten te geven aan de verschillende deelafspraken. 0,33 x de beoordeling over het project en 0,05 x  het deelnemen aan de training.

Dit leidt tot een ingevulde spreadsheet waarbij de leidinggevende zich soms niet lekker voelt bij het eindoordeel. Gelet op de verschillende gewichten is het dan al snel duidelijk welke oordelen je moet aanpassen om op het gewenste eindoordeel uit te komen. Kortom we houden onszelf voor de gek met deze schijnduidelijkheid. We moeten ermee leren leven dat er altijd iets subjectiefs blijft in beoordelingen.

Leidinggevenden en medewerkers kunnen prima bespreken dat onderdeel A zwaarder zal doortikken in het eindoordeel dan onderdeel B, maar of dat nu voor 20% doortikt of voor 30%, dat lijkt me niet nodig.

Ik laat deeloordelen weg, het gaat uiteindelijk om het eindoordeel.

Vaak zeggen managers dat ze geen deeloordelen geven om zo ook onnodige discussie te vermijden over de relatieve wegingen. Volgens mij houd je dan nog steeds discussie met medewerkers die zich afvragen hoe de leidinggevende tot een eindoordeel is gekomen. Beide discussie zijn niet zo heel interessant. Veel interessanter is te ontdekken wat de onderdelen van het werk zijn die de medewerker (erg) goed doet en die de medewerker met veel plezier doet. Dan ontstaat de vraag  of het mogelijk is de medewerker meer met dit talent te laten doen. Dat kan binnen de functie, buiten de functie of soms buiten de organisatie. Een extreem goed oordeel kan helpen dit talent, dit excelleren duidelijk te maken. Een deeloordeel kan ook duidelijk maken dat de medewerker op onderdelen echt onderpresteert. De vraag ontstaat dan of deze medewerker deze taak moet blijven doen, of hoe de prestaties verbeterd kunnen worden.

Ik geef geen eindoordeel, de dialoog over de verschillende deelaspecten is veel interessanter.

Daar is zeker wat voor te zeggen. Toch willen medewerkers vaak aan het eind horen wat de deeloordelen ‘opgeteld’ betekenen en soms zitten daar financiële consequenties aan. En bij disfunctioneren geeft een negatief eindoordeel een duidelijker signaal dan meerdere deeloordelen met hier en daar nog wat plussen en minnen.

Kortom:  niemand vraagt van managers alle beoordelingsaspecten even zwaar te wegen, dus laten we dat dan ook niet doen alsof ze niet even zwaar zijn.

 

Volgende week probleem 25: Beoordeling staat los van het functieprofiel.

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 26: Het formulier is star en past zich niet aan veranderende omstandigheden.  (The process does not flex with the business ). Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 20 van Prof. Sullivan: De Kromme van Gauss deugt niet (Forced ranking issues  ).

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week slaan we probleem 18 over. Sullivan heeft drie problemen beschreven in zijn top 50 die sterk op elkaar lijken en ik heb deze in blog 4 al van commentaar heb voorzien. Deze drie problemen zijn (waarbij process gaat over de beoordelingsgesprekscyclus):

  1. No process goals— the overall process operates without clear and measurable goals, and as a result there is little focus.
  2. Lack of effectiveness metrics— many accept that the goals of the process are to recognize results, provide feedback to address weaknesses, determine training needs, and to identify poor performers. Unfortunately, rarely do process owners ever measure their processes’ contribution to attaining any of these goals. Instead, the most common measure relating to performance appraisal is the percentage completed.
  3. No ROI calculation— HR fails to do a periodic business case justifying the value added compared to the time and the cost of the process.

Dus we gaan verder met probleem 19: Er wordt onvoldoende rekening gehouden met lokale verschillen. (Not global).

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Het probleem van deze week (17): HR begeleidt het proces niet goed  (Process manager is not powerful ).

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

 

Deze week gaat het over probleem 16 van Prof. Sullivan: De beoordelingen blijven geheim.  (Assessments are kept secret ). Sullivan vindt dat er een doorgeschoten recht op privacy is. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week  gaat het over probleem 15 van Prof. Sullivan: Onderlinge vergelijkingen ontbreken vaak.  (Cross-comparisons are not required ).

Medewerkers vergelijken zich vaak met collega’s. De vraag is of leidinggevenden ook medewerkers met elkaar moeten vergelijken. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 14 van Prof. Sullivan: Beoordelen is per definitie oneerlijk en subjectief.  (Not reliable or valid ).

Het klopt dat beoordelen vaak oneerlijk en subjectief is.  Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breeduitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 13 van Prof. Sullivan: Mede-beoordelaars ontbreken. (No second review ). Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breeduitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 12 van Prof. Sullivan: Juridische gevolgen van beoordelingen zijn beperkt. (Little legal support ). Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breeduitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 11 van Prof. Sullivan: Vooral aandacht voor de probleemgevallen (A focus on the squeaky wheel ).  Er  is weinig aandacht voor goed functionerende medewerkers. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 10 van Prof. Sullivan: Er zijn geen teambeoordelingen (No comprehensive team assessment ).  Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 9:    Ieder jaar staat op zich (Each year stands alone ) Lees verder »