De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 46:  Beoordelingen leiden tot verdriet, boosheid en frustraties. (Many possible emotional consequences)

Volgens Sullivan kunnen beoordelingsgesprekken leiden tot afname in betrokkenheid, vertrouwen, teamwork en innovatie. Natuurlijk is dat zo. Eigenlijk is moet je beoordelingsgesprekken goed doen, of liever dan maar helemaal niet.

Als ik leidinggevenden vraag wat ze met de gesprekscyclus willen bereiken dan worden de woorden waardering, erkenning en motivatie vaak genoemd. Maar helaas hebben veel mensen een positiever beeld over zichzelf dan dat anderen dat hebben. Velen vinden zich een betere chauffeur dan anderen, dat ze harder, beter werken dan de collega’s. Een confrontatie met het beeld van anderen zal dan frustrerend zijn en kunnen leiden tot demotivatie.

De vraag ontstaat hoe je beoordelingsgesprekken dan wel motiverend krijgt. Het antwoord lijkt wel heel erg op het blog van vorige week over talent dat zijn heil elders gaat zoeken omdat beoordelingsgesprekken hen weinig opleveren of nog erger, hen alleen het beeld geven dat het tijd wordt om een andere werkgever te zoeken.

Volgende week een ander probleem en vaak gehoord bezwaar tegen beoordelen: het kost zo enorm veel tijd.

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 45: Medewerkers slaan er door op de vlucht (retention issues).
Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 44: Geen beroep mogelijk tegen de beoordeling  (No appeal process). Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 43: Medewerkers hebben weinig te zeggen bij het beoordelen  (One way process)

Als het beoordelingsproces een éénrichtingsproces is dan kun je er maar beter stoppen. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 42: Medewerkers kunnen hun beoordelaar niet kiezen  (No choice of reviewers)

Voor medewerkers is dit vaak een issue: mijn leidinggevende heeft geen zicht op me, Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 41: Slechts éénmaal per jaar (No alerts)

Sullivan pleit er voor om medewerkers te voorzien van een virtueel scorebord waarin zij hun voortgang kunnen monitoren. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 40: Zelfbeoordeling ontbreekt  (Self-assessment is not possible)

Ik kom regelmatig systemen tegen waarin medewerkers zichzelf scoren, zichzelf moeten beoordelen. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 39: Eenrichtingsverkeer (One-way communication)

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 38: Beoordelingen maken medewerkers angstig en onzeker.

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 37:  Managers zijn geen eigenaar van de cyclus (Managers don’t own it)

Sullivan merkt op dat managers vaak geen eigenaar zijn van de gesprekscyclus en dan HR van alles de schuld geven. Sullivan denkt dat als managers zouden zien wat het goed uitvoeren van de gesprekscyclus zou opleveren dat ze de gesprekscyclus zouden omarmen.

Ik denk juist dat managers geen eigenaar zouden moeten worden van de gesprekscyclus,  maar medewerkers zelf.

Wat kan de gesprekscyclus managers en medewerkers opleveren?

  • Als de feedback bijdraagt aan het goed verlopen van de afdeling, waarbij het team lekker loopt, is dat in het belang van de manager. Medewerkers worden geholpen door de feedback om te verbeteren, maar vooral door positieve feedback kunnen ze gestimuleerd worden. Voor medewerkers wordt het duidelijker wat er van hen verwacht wordt, en kunnen ze in gesprek na gaan in welke mate ze daaraan voldoen. Omgekeerd kunnen medewerkers ook aangeven wat ze van de organisatie en manager verwachten.
  • Medewerkers ontdekken, mede door de feedback die ze ontvangen, waar hun talenten liggen en kunnen vervolgens in een goed gesprek verkennen waar en hoe ze die talenten het beste kunnen inzetten en hoe ze die verder kunnen ontwikkelen. Dat is ook in het belang van de manager
  • Een goed gesprek, en zeg maar een uur onverdeelde aandacht, draagt bij aan motivatie of zich plezierig voelen door de medewerker.

Voorwaarde natuurlijk is wel dat je het goed doet, anders is het erger dan niets doen.Eigenaarschap-nemen-300x225

Hoe ziet het eigenaarschap van de medewerker’s eigen gesprekscyclus er uit?

  • De medewerker wil helder krijgen/of aangeven wat er van hem of haar verwacht wordt en er omgekeerd van de organisatie verwacht wordt. Dat kan gaan over de bijdrage aan de organisatie, maar ook over de eigen ontwikkeling.
  • De medewerker monitort zelf de voortgang en vraagt feedback of coaching
  • De medewerker vraagt 360o feedback, niet in het kader van het beoordelen, maar in het kader van zijn eigen ontwikkeling: waar liggen mijn talenten? Op basis van die feedback bepaalt de medewerker waar hij mee aan de slag wil en overlegt in welke mate dat matcht met de organisatie.
  • De medewerker bepaalt zelf hoe vaak hij of zij tussentijds feedback (of beoordelingen) wil en maakt weer afspraken voor de komende tijd. Beoordelingen worden door de medewerker voorbereid: wat was de afgesproken verwachting, wat is daarvan gerealiseerd.

Daar waar de medewerker dit bovenstaande niet kan, zal hij geholpen worden. Daar waar de medewerker het niet wil, of de ‘verkeerde’ kant op wil, zal er (helaas) meer top-down sturing plaatsvinden. Verplicht eigenaarschap is weliswaar een paradoxale opdracht, maar is in feite het startpunt van succes. Eigenlijk zou je daarop medewerkers willen beoordelen (afrekenen). Dat eigenaarschap zou je heel concreet moeten maken, en dat kan.

Volgende week: Beoordelen maakt medewerkers angstig en onzeker

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 36:  Managers krijgen geen erkenning voor goede feedback. (Managers are not rewarded)

Het gaat hier om de feedback die leidinggevenden geven in functionerings- en beoordelingsgesprekken. Van wie zouden ze die erkenning moeten krijgen?

Erkenning

Erkenning van de medewerker?

Een goed gesprek, en zeg maar een uur onverdeelde aandacht, draagt bij aan motivatie of zich plezierig voelen door de medewerker. Een functionerings- of beoordelingsgesprek kan voor medewerkers heel plezierig zijn, ongeachte het ‘eindoordeel’. Omgekeerd is het een moment (niet “het” moment), waarop de medewerker een ei kwijt kan. Dat werkt positief.  Ook positief werkt het als het gesprek kan gaan over de talenten en het verkennen waar en hoe die talenten het beste kunnen ingezet worden of verder ontwikkeld kunnen worden.

Maar: we weten ook dat managers er vaak tegenop zien en bang zijn om kritisch te zijn, en de motivatie van de medewerker te schaden.

 

Erkenning van de manager van de manager?

Hoe vaak krijgen managers feedback over hoe ze de beoordelingsgesprekken voorbereiden en voeren?  Managers besteden daar veel tijd aan, maar het enige dat vaak lijkt te tellen is of ze op tijd ingeleverd zijn. Het verplichte nummer is weer afgerond. De manager van de manager klaagt dat hij er zelf die maand ook nog 10 moet doen. Niet direct stimulerend. Managers die leidinggeven aan managers zouden afspraken kunnen maken over wat ze van de beoordelingsgesprekken verwachten: behalve de op tijd gevoerde gesprekken zou er ook iets afgesproken kunnen worden over wat er van de manager verwacht wordt op het gebied van de ontwikkeling van de medewerkers. Maar ook de mate waarin oordelen onderbouwd zijn, waarin afspraken concreet zijn etc etc.

Managers die dit instrument goed inzetten zouden dat terug moeten zien in de resultaten van hun afdeling, en daarover zouden ze erkenning moeten krijgen van hun manager.

Managers die leiding geven aan managers kunnen de managers in hun groep uitnodigen om gezamenlijk de voorgenomen oordelen te bespreken en toe te lichten. Dat kan stimulerend werken. Maar ook daar kunnen complimenten gegeven worden over de vragen die iemand aan zijn collega-manager stelt, of over de wijze waarop het overleg is voorbereid etc.  We nemen elkaar wat serieuzer bij deze taak.

 

Erkenning van HR?

Wat doet HR?  Registreren ze alleen? Of sturen ze alleen reminders? Of klagen ze dat er te positief wordt beoordeeld of dat afspraken te weinig SMART zijn? Laten we ons realiseren dat veel managers echt hun best wel doen om fair te beoordelen en er veel tijd in steken. Voor HR ligt er een mooie kans om te ondersteunen deze gesprekken te laten bijdragen aan de doelen van de afdeling.

Tot slot:

Mogelijkheden voor erkenning zijn er genoeg, maar voorwaarde is natuurlijk wel dat de cyclus goed gedaan wordt, anders is het erger dan niets doen.

Volgende week: Managers zijn geen eigenaar

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 35: projectie (Mirror assessments).

De meeste mensen, en managers zijn geen uitzondering, hebben de neiging om mensen die op henzelf lijken beter te beoordelen. Mensen die uit dezelfde omgeving komen, naar dezelfde kerk gaan, van dezelfde muziek houden etc, etc. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 33: Managers weten te weinig van hun medewerkers  (Managers don’t know the employee).

Medewerker vragen zich vaak af hoe een leidinggevende hen kan beoordelen die hen weinig tot nooit ziet of die geen verstand van hun werk heeft. Leidinggevenden ervaren dit ook vaak als lastig. Maar ook omgekeerd hebben net gepromoveerde leidinggevenden het moeilijk met het beoordelen van oud-collega’s of vrienden, waarvan ze juist heel veel weten. Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 32: Managers beoordelen ongelijk (Inconsistency across managers )

Sullivan beschrijft dat sommige managers meer vrijgevig zijn met goede oordelen dan andere. Medewerkers zijn bij bevorderingen veelal afhankelijk van de ontvangen oordelen in het verleden. Kortom: je bent in veel organisaties als medewerker overgeleverd aan de ruimhartigheid van je leidinggevende. Lees verder »

Het probleem dat Sullivan beschrijft onder het kopje Corporate culture issues is dat culturele normen en waarden in de organisatie de beoordelingen kunnen beïnvloeden. Hij beschrijft het voorbeeld waar nieuwe medewerkers het eerste jaar automatisch een matige beoordeling kregen, ongeachte hun functioneren. Ik noem twee veelvoorkomende “misverstanden” die op een gegeven moment een eigen leven gaan leiden:

  • Naar mate medewerkers langer in een functie zitten gaan ze steeds beter functioneren en moeten ze steeds betere oordelen krijgen.
  • Als iemand jaar in jaar uit goed beoordeeld wordt, dan kan dat niet ineens verslechteren

Meer ervaring, betere beoordeling? Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 30:  Je bent zo goed als je laatste prestatie (recency effect)

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 29 van Prof. Sullivan: Managers omzeilen het systeem (Gaming the system).

Lees verder »

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week gaat het over probleem 28 van Prof. Sullivan: Managers zijn angsthazen (Managers are chickens).

Lees verder »

Leidinggevenden reageren vaak spontaan op de reacties van medewerkers op een negatief oordeel of op negatieve feedback.  Vaak (meer dan 90% reageert zo) zijn deze weinig handig.

Reacties op reactie

Maar Peter doet dat ook niet…. (……We hebben het hier niet over Peter.)

De medewerker erkent dat hij het niet doet.  En verder vraagt de medewerker zich af of dat welk zo belangrijk is, immers Peter doet het toch ook niet. En die komt er in de ogen van de medewerker mee weg.

Leidinggevenden voelen zich al snel aangevallen, alsof ze niet rechtvaardig zijn en gaan zich dan verdedigen. (……We hebben het hier niet over Peter….). Dat zal de medewerker het gevoel geven dat er met zijn opmerking niets gedaan wordt.

Het is simpel: de medewerker erkent het, maar vraagt zich af of het wel zo belangrijk is. Dat soort gevallen los je op door nog eens te benadrukken waarom het wel van belang is. Pas als de medewerker dat erkent, kun je gaan kijken of er nog een probleem op te lossen is.

Ik ben al bezig om dit op te lossen.

Dat is mooi, maar wat gaat die medewerker oplossen. Welke oorzaken heeft de medewerker voor ogen? Door direct te vragen “Hoe wil je dat gaan oplossen?” gaat de leidinggevende mee in de (impliciete) analyse van de medewerker of sla je die analyse over.

Je kunt dus beter zeggen: “Dat is mooi dat je het gaat oplossen. Voordat we het daarover hebben laten we eerst eens even kijken naar wat volgens jou de oorzaken zijn”.

Waarom vertel je me dat nu pas? (terwijl het al meerdere keren besproken is).

Natuurlijk vraag je je af hoe dit mogelijk is en is het irritant dat jij de schuld krijgt van het overvallen van de medewerker.  Door de strijd aan te gaan (Ik heb dit al veel vaker met je besproken)  zal het gesprek over die strijd gaan en niet meer over het functioneren van de medewerker.

Slimmer is het om de medewerker te vragen of hij het niet herkent. Herkent hij het toch wel dan kun je gaan analyseren hoe het komt. Als hij het inderdaad niet herkent geef je een voorbeeld dat je al eerder besproken hebt zonder je punt te scoren en te verwijten dat je dat al eerder besproken hebt.

Na afloop van het gesprekspunt kun je altijd nog zoek hoe het komt dat dit kennelijk niet bekend was.

Ik doe het wel goed.

Dit lijkt op het vorige type reactie. Medewerker herkent het kennelijk niet. Dan zul je je visie moeten toelichten, zodat de medewerker weet wat je bedoelt en je punt herkent. Als er inderdaad goede voorbeelden door de medewerker te noemen zijn is het interessant in de analyse waarom het soms wel en soms niet goed gaat. We zijn getraind om medewerkers de ruimte te geven. Daar ben ik erg voor, maar niet als eerste bij dit type reactie.

Ik heb van jou te weinig steun gehad.

Dit doet pijn, de leidinggevende voelt zich aangevallen en gaat of hulp bieden of zeggen dat het onzin is.

De impliciete analyse van de medewerker is dus dat het gelegen heeft aan onvoldoende steun. Maar mogelijk speelt er meer. Daarom is het handige het volgende te zeggen:

Dus je herkent en je vindt dat je te weinig steun hebt gekregen. Dat is een belangrijk punt, en voordat we daarop dieper in gaan, laten we kijken of er nog meer oorzaken zijn. De leidinggevende kan dan zijn analyse naast die van de medewerker zetten in plaats van die er overheen te zetten.

Alle reacties komen terug op 3 typen reacties. Daar zit een handig gespreksmodel achter en leidinggevenden krijgen in een training “bandjes”, “scripts” aangeleerd die de dialoog bevorderen en eerste spontane, vaak minder effectieve, reacties uitschakelen. Dat kan middels e-learning of in training.

 

 

De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen. Lees verder »