Wat doen we met de te houden gesprekken de komende maanden? Alles is anders geworden. Niet houden of juist wel. En hoe dan?

Dit artikel gaat over die groepen medewerkers die niet in de frontlinie staan. Voor de medewerkers die wel in de frontlinie staan is de situatie duidelijk: denk niet aan dit soort gesprekken, zorg voor jezelf en voor de leidinggevenden zorg dat deze medewerkers gezond in de frontlinie kunnen blijven staan.

Bij alle vragen of je ze wel of niet zou moeten houden (of zelfs afschaffen) moet je je de vraag stellen wat ook al weer de bedoeling was van die gesprekken.

Deels gaat het om samen een beeld te vormen over de prestaties en de ontwikkeling en daarover nieuwe verwachtingen te delen. En natuurlijk willen we dat deze gesprekken motiverend zijn.

Prestaties.

We zitten nu een kleine maand in deze situatie: er wordt waar mogelijk thuis gewerkt en veel van het werk en de contacten is anders geworden.  De prestaties van voor-Corona kunnen nog steeds besproken worden. In welke mate zijn de verwachtingen gerealiseerd en wat betekent dit voor de (onzekere) toekomst. De terugblik kan extra kort zijn. Gesprekken zullen vooral gaan over de verwachtingen op de korte termijn en mogelijk over de na-Coronatijd. Wat zal de medewerker doen, en wanneer is dat goed, welke kwantiteit en kwaliteit verwachten we? Wanneer zal de medewerker aan de bel trekken als het anders loopt dan verwacht? Van medewerkers moeten we verwachten dat zichzelf meer gaan monitoren en gaan signaleren. Leidinggevende en medewerker spreken de frequentie af van tussentijdse voortgangsgesprekken en feedback.

Kortom: juist in dit soort tijden is frequent contact over koers en voorgang van essentieel belang. En die gesprekken zien er mogelijk net iets anders uit dan de traditionele gesprekken.

Potentieel.

In mijn blog van vorige week Wat doe je met medewerkers die thuiswerken en creatief worden of apathisch? benadruk ik het belang van het gesprek over kwaliteiten van mensen: voor de één is (Corona)crisis een gevaar, voor de ander betekent het verandering. Zoals het Chinese woord crisis

samengesteld is uit gevaar en verandering. De één gaat juist bloeien en laat onbekende kanten van zichzelf zien en toont bijvoorbeeld leiderschap, terwijl de ander zich terugtrekt of blokkeert.

Juist nu kan een gesprek over kwaliteiten van belang zijn. Deze periode leidt ook tot bezinning: wat wil ik met mijn carrière, wat motiveert me, wat vind ik belangrijk?

Motivatie.

Aandacht van de leidinggevende nu is mogelijk nog belangrijker dan anders. Aandacht voor creativiteit, het hanteren van de privé-werkbalans, aandacht voor wat somberheid.

Maar dat hoeft toch niet in een functionerings-  of beoordelingsgesprek?  

Nee, natuurlijk niet. Tussentijdse gesprekken zijn vaak nog effectiever. Maar door een afspraak te labellen als zo’n gesprek bereiden we ons mogelijk iets beter voor, geven het net meer de tijd en leggen de uitkomsten net iets zorgvuldiger vast.

Hoe doen we het? Op anderhalve meter of via zoom?

De schriftelijke voorbereiding kan nog steeds hetzelfde zijn als anders. Ik adviseer dat medewerkers nadenken over het gene zij bereikt hebben op het gebied van prestaties en ontwikkeling (bij voorkeur ten opzichte van wat beoogd was, de doelen). Zij kunnen dan ook al vast nadenken over de toekomst.

Zoomgesprekken.

Steeds meer mensen raken er aan gewend en krijgen hun eigen voorkeuren. Na een halfuur even stoppen en een kop koffie of thee halen, even nadenken over hetgeen inmiddels is gepasseerd en nog komt helpt. Dus ja een functionerings- of beoordelingsgesprek via zoom (o.i.d.) kan heel goed.