Volgens het Europese onderzoek van ADP werkt 54% van alle ondervraagden wekelijks onbetaald overuren. Zelfs 30% van de Nederlandse werknemers werkt wekelijks meer dan 6 uur over. Hoe beoordelen we onze overwerkers?

Liefde voor de zaak.Overwerk 2

Dat mensen overwerken is fantastisch. Het helpt werkgevers een deel van de krapte op de arbeidsmarkt op te lossen. Als snel 5% van alle gewerkte uren zijn uren niet betaalde uren gemaakt tijdens overwerk. In arbeidsintensieve organisaties wordt hierdoor dus de winst gemaakt.

Dus als we onze mensen gaan beoordelen….dan moeten we dat wel meenemen in onze oordelen. Immers onze mensen verwachten dat ook: minimaal een schouderklopje voor alle inspanningen.

En hier ontstaat een beoordelingsfout, een roze bril: als iemand zijn stinkende best doet, dan hebben we de neiging dat positief te beoordelen. Sterker nog: een resultaat behaald met twee vingers in de neus wordt lager beoordeeld dan het hetzelfde resultaat dat behaald wordt met bloed, zweet en tranen. Je best doen en hard werken betekent lang niet altijd dat je goed werkt.

 

Roofbouw.

Overwerk is een risico op burn-out. De werkgever heeft een zorgplicht om burn-out te voorkomen.Overwerk

Dus als we onze mensen gaan beoordelen….dan moeten we dat wel meenemen in onze oordelen. Overwerk moeten we niet stimuleren door positieve oordelen, maar mogelijk zelfs afremmen. Immers lovende beoordelingen over de geweldige inzet van de medewerker zou de aansprakelijkheid van de werkgever wel eens kunnen verhogen. We gaan overwerk afstraffen en negatief beoordelen. Echter, achteraf negatief beoordelen van overwerk komt niet over als fair en zal in de praktijk ook niet veel voorkomen. Hoe dan wel? Vooraf verwachtingen verhelderen!

 

Verwachtingen verhelderen

Vaak hebben leidinggevenden en medewerkers verschillende verwachtingen over wat er van de medewerker verwacht kan worden. Soms leggen medewerkers zichzelf torenhoge eisen op. Goede afspraken over de verwachte output vermindert het risico op interpretatieverschillen over de gewenste output en vermindert het risico op beoordelingsfouten. In het licht van werkdruk en overwerk is het bespreken van de haalbaarheid van de doelstellingen, zonder dat overwerk daarbij nodig is, gewenst.

 

Waarom overwerken?

Leidinggevende kunnen tijdens een functionerings- of beoordelingsgesprek onderzoeken waarom er (fors) overgewerkt wordt en of dit nodig is. Mogelijk is het nog effectiever om dit in een tussentijds gesprek te doen, naar aanleiding van een concrete situatie. Die tussentijds gesprekken zijn vaak minder hiërarchisch van aard.

Dat onderzoek kan gaan over de resultaten (de output), de werkwijze (througput) en over de kennis en vaardigheden van de medewerker (de input).

Zijn de beoogde resultaten realistisch (onder de, veranderde, omstandigheden), is de werkwijze van de medewerker efficiënt,  en zijn de kennis en vaardigheden voldoende?

 

Risico’s bespreken.

Overwerk verhoogt de kans op een beroerte, hart- en vaatziekten, diabetes, alcoholmisbruik en depressie. Maar ook neemt de productiviteit op een gegeven moment echt wel af. Genoeg redenen om dit bespreekbaar te maken, maar nogmaals liever tijdens een tussentijds, wat informeler gesprek dan tijdens een formeel functionerings- of beoordelingsgesprek.

Tekstblokje

Bonus voor overwerk.

In veel functies worden de overgewerkte uren niet uitbetaald: overwerk is een inherent aan de functie. Maar bij het beoordelingsgesprek wordt de liefde voor de zaak gewaardeerd en wordt het overtreffen van de targets uitgedrukt in een bonus. De vraag ontstaat hoe dit zich verhoudt tot de zorgplicht van de werkgever om burn-out te voorkomen.