De tekortkomingen van beoordelingsgesprekken worden in de pers breed uitgemeten. Voldoende reden om ze af te schaffen, zo lijkt het. Maar wat zijn de tekortkomingen eigenlijk, hoe worden ze veroorzaakt en is er nog wat aan te doen? Prof. Dr. John Sullivan, van de State University of California heeft de top 50 problemen van beoordelen in een lijst gezet. De rest van dit jaar zal Jan Jacob de Groot iedere week er één behandelen.

Deze week probleem 32: Managers beoordelen ongelijk (Inconsistency across managers )

Sullivan beschrijft dat sommige managers meer vrijgevig zijn met goede oordelen dan andere. Medewerkers zijn bij bevorderingen veelal afhankelijk van de ontvangen oordelen in het verleden. Kortom: je bent in veel organisaties als medewerker overgeleverd aan de ruimhartigheid van je leidinggevende.

Hoe goed ben jij eigenlijk in beoordelen?

Doe hier de test (deze is een week beschikbaar).

Wat kunnen we er aan doen?

  • Verbeteren van de afspraken met medewerkers over verwachte functioneren. Een oordeel wordt altijd gegeven ten opzichte van een verwachting. Laten we die verwachtingen expliciteren
  • Kalibreren van de afspraken met medewerkers in vergelijkbare posities: leidinggevenden stemmen de verwachtingen met elkaar af die ze van bepaalde medewerkers hebben.
  • Afstemmen voorgenomen oordelen. Leidinggevenden bespreken hun voorgenomen oordelen en moeten verklaren waarom ze uitkomen op bepaalde oordelen. Voor grotere groepen zouden de voorgenomen oordelen tegen de kromme van Gauss gehouden kunnen worden. Niet om deze dwingend toe te passen, maar wel als een soort referentie.
  • Maak leidinggevenden bewust van hun beoordelingsvalkuilen, bijvoorbeeld door de test zoals hierboven.
  • De oordelen uit het verleden niet gebruiken voor bevorderingen. De oordelen zeggen iets over:
    • De verwachtingen over het functioneren in de oude functie
    • De resultaten in de oude functie (Peter’s principle)
    • Over de leidinggevende als beoordelaar

Wellicht is het beter te kijken naar wat er van de medewerker verwacht wordt na de bevordering in de nieuwe functie en in welke mate de resultaten en het gedrag in het verleden een goede voorspeller zijn voor het functioneren na de bevordering.

Volgende week: Managers weten te weinig van hun medewerkers