Beoordelingsgesprek en het planningsgesprek combineren op één moment?

In veel organisaties eindigt de gesprekscyclus met het beoordelingsgesprek en daarna begint de nieuwe cyclus met een planningsgesprek. Zijn deze niet te combineren in één gesprek? Ja, vaak wel en vaak is het zelfs beter.

Het beoordelingsgesprek wordt vaak opgevat als een eenzijdig gesprek waarin de leidinggevende zijn oordelen uitspreekt. Ik vind dit een magere en weinig bevredigende manier van een gesprek voeren. Als het goed is zijn er in het beoordelings-gesprek geen verrassingen. Dat betekent dat als de medewerker en leidinggevende hetzelfde beeld hebben over het verleden zij samen meteen ook naar de toekomst kunnen kijken.

Leidinggevende en medewerker hebben hetzelfde beeld over het functioneren.

Laten we eens stilstaan bij de situatie dat de medewerker erkent dat een bepaalde afspraak het afgelopen jaar niet zo’n succes was. Het is handig om dan meteen te analyseren hoe dat komt, hoe dat in de toekomst vermeden kan worden en wat daarover af te spreken is.  Je beperken tot de beoordeling is niet motiverend. Juist het werken aan de toekomst is motiverend.   De leidinggevende kan dan ook de medewerker waarderen voor de analyse en de verbeteroplossingen. Een ander nadeel van als er tijd zit tussen beide gesprekken is dat je in die tijd nog niet kunt verbeteren. Verder geef je als leidinggevende zo mogelijk het signaal dat het allemaal niet zo erg (urgent) is.  Als je wacht met het maken van nieuwe afspraken tot het planningsgesprek dan zal voor een goede oplossing van het probleem eerst goed geanalyseerd moeten worden. Dat betekent dat je weer bij het negatieve oordeel moet beginnen .

Ook bij de variant dat er goed gefunctioneerd is, is het veel motiverender om meteen te onderzoeken hoe dat komt en wat daarvan de gevolgen zijn voor de nieuwe periode. Met andere woorden: ook dan kun je beter meteen nieuwe afspraken maken.

De medewerker ziet geen probleem.

Als de medewerker totaal niet herkent dat er een probleem is (“Ik doe dat wèl goed” of “Nou en? Je kunt niet alles goed doen”) dan is het moeilijk om tot nieuwe afspraken te komen. Als de medewerker blijft volharden dat hij het wèl goed doet, dan zal hij geen verbeterafspraken willen maken. Het is dan handig om tot een “we agree to disagree” te komen en af te spreken wat er van de medewerker verwacht wordt de komende tijd.  Wachten tot een planningsgesprek zal alleen maar leiden tot een herhaling van zetten en tot een verslechtering van de sfeer.

Een emotionele reactie op de beoordeling.

Als de medewerker heftig reageert op de beoordeling en niet bedaart is het niet zinnig om te proberen het functioneren te analyseren en tot oplossingen te komen. Het is dan wel beter het gesprek over de toekomst kort na het beoordelingsgesprek te houden. Dit is een situatie waarin het wel handig is de beoordeling en het planningsgesprek te scheiden.

Je kunt je natuurlijk wel afvragen wat de oorzaken kunnen zijn van deze emotionele reacties en of de leidinggevende voldoende voortgangsgesprekken heeft gehouden.  Je kunt je ook afvragen of dit zo vaak voorkomt dat dit het scheiden van deze gesprekken rechtvaardigt.

De te maken afspraken zijn nog afhankelijk van anderen.

Soms kunnen nog niet alle afspraken gemaakt worden omdat die deels afhankelijk zijn van de afspraken die nog met collega’s worden gemaakt (hoe verdelen we het werk) of van doelstellingen (bijvoorbeeld verkoopdoelstellingen) die nog van boven moeten komen. In die gevallen kan een aantal afspraken later worden ingevuld of worden geformaliseerd.

De factor tijd.

Een gecombineerd gesprek is efficiënter, maar het risico bestaat dat het gesprek te lang (langer dan anderhalf uur) gaat duren. Je kunt overwegen om het oplossen van bepaalde problemen voor korte tijd uit te stellen.