Ook zo moe van SMART afspraken?

In de gesprekkencyclus wordt het van ons geëist: de afspraken die we maken moeten SMART zijn. Help !! Dat is moeilijk. Dat is soms ook ongewenst.

Dit blog gaat over SMART: waarom SMART en wanneer wel of niet SMART, hoe maak je SMART doelen?

 

SMART is een belangrijk hulpmiddel bij het maken van afspraken in het kader van de functionerings- of beoordelingscyclus. SMART afspraken zijn:

Maar hoe doe ik dat? Dit artikel beschrijft eerst enkele aandachtspunten voordat wordt toegelicht hoe je tot SMART afspraken kunt komen.

SMART afspraken maken is niet altijd verstandig.

SMART is ervoor bedoeld dat de medewerker en de leidinggevende in grote lijnen dezelfde verwachtingen hebben over welke kant het op moet en wanneer dat functioneren goed is. Het beschrijft dus wat de goede dingen zijn om te doen, en wanneer deze goed zijn.

Dit klinkt helemaal niet zo SMART, en dat is de bedoeling ook. Veel medewerkers die gemotiveerd zijn en een goed beeld hebben over waar het heen moet hebben geen SMART afspraken nodig die meetbaar zijn tot drie cijfers achter de komma. Voor veel professionals haalt het eerder de ruimte voor creativiteit eruit. Dit is geen pleidooi tegen SMART, maar wel een pleidooi om SMART verstandig te gebruiken: enigszins loslaten waar dat kan en aantrekken waar dat nodig is.

Een tweede bezwaar is dat SMART afspraken soms afleiden van waar het echt om gaat. Bij gebrek aan goede indicatoren wordt de afspraak verheven tot doel. Een medewerker die specialistisch maatwerk verricht wordt dan afgerekend op tijdigheid of wachttijden. Ook belangrijk, maar niet altijd de kern van het functioneren.

Een bezwaar dat in het verlengde hiervan ligt is dat het pervers, calculerend gedrag kan bevorderen.  Een anekdote over de muskusratvangers die als doelstelling een bepaald aantal muskusratten moesten vangen. Toen bleek dat ze wachtten tot de muskusratten zich hadden voortgeplant werden er aantallen per maand afgesproken. Daarna moesten er zelfs afspraken gemaakt worden over het aantal niet ingevroren volwassen muskusratten. Andere voorbeelden zijn hulpverleners die gesprekken met cliënten opdeelden in twee gesprekken, zodat ze gemakkelijker het aantal gewenste gesprekken haalden.

Een volgend bezwaar is het risico op een bureaucratische papieren tijger. Lange lijsten met taken en eisen. Dat is ongewenst en is te voorkomen door te verwijzen naar bestaande procedures en protocollen en je te beperken tot de crux van het functioneren. Dat betekent dat je niet moet streven om 100% te beschrijven, 80% – 90% zou moeten volstaan.

Een laatste  bezwaar tegen SMART is dat sommige SMART afspraken onvoldoende beïnvloedbaar zijn voor medewerkers. De wind mee of de wind tegen bepaalt te veel de uitkomst van de inspanning.  In die gevallen kan een afspraak weliswaar wel SMART zijn, maar nog niet zinnig.  SMART is een hulpmiddel en geen doel.

Resultaten zijn niet voor elke functie gemakkelijk te benoemen.

Een receptioniste kan moeilijk afspraken maken over hoeveel klanten ze ontvangt. Bij sommige taken is de wijze waarop het werk gebeurt belangrijker dan het te meten resultaat.  Met de receptioniste maken we afspraken over de wijze waarop ze klanten ontvangt in zichtbaar (meetbaar) gedrag. Het gewenste resultaat daarvan is een tevreden klant, maar dat kunnen we en willen we niet altijd meten. Dus in een aantal gevallen moeten we volstaan met het maken van afspraken over het werkgedrag of de competenties. In andere gevallen (bijvoorbeeld bij professionals)  moeten we het werkgedrag vooral vrijlaten en maken we afspraken over de resultaten daarvan: er zijn duizend wegen naar Rome. Een strikte scheiding tussen WAT en HOE vind ik onverstandig. De vraag is wanneer iemand zijn werk goed doet: soms is dat te zien aan de resultaten en/of soms is dat te zien aan het werkgedrag, het proces.

 

Hoe maak je SMART afspraken?

De werkwijze om eerst iets specifieks, dan iets meetbaars  te bedenken en zo alle letters van SMART langs te lopen leidt vaak tot ingewikkelde formuleringen. Wat beter werkt is om een activiteit van een medewerker (een inspanning,  een taak) te nemen bijvoorbeeld `Het ontvangen van gasten´ en dan vervolgens daarover enkele vragen te stellen. Daarbij  hoef je je in eerste instantie nog geen zorgen te maken of het wel direct SMART is. Deze vragen zijn bijvoorbeeld:

• Wanneer doet deze medewerker `Het ontvangen van gasten´ goed?
• Waar zie je dat aan? Wanneer noem je dit een succes?
• Stel we vergelijken een goede medewerker met een minder goede medewerker op dit gebied, waarin verschillen ze dan?
• Ook de negatieve varianten kun je nemen: wanneer is het niet goed?

Bij de antwoorden op deze vragen beoordeel je of dit al voldoende SMART is of dat je nog verder deze vragen moet stellen. Stel de eerste antwoorden over `Het ontvangen van gasten´ zijn: klantgericht, tevreden klant, geen klachten, als de balie continu bezet is vanaf 9.00.

Bij klantgericht kun je je weer afvragen waaraan je ziet dat het klantgericht is. Datzelfde geldt ook voor de tevreden klant. Bij ´geen klachten´ kun je je afvragen of dat ook leidt tot het goede `ontvangen van gasten´.

Op deze manier kun je ook de gehele functie  SMART maken.  Je onderscheidt eerst welke taken of welke clusters van taken er een functie zitten en daarvoor ga je na welke verwachtingen je hebt.

 

Hoe maak ik competenties SMART?

Niet doen. De gedragsvoorbeelden bij de competenties bevatten inderdaad nog veel ruimte. Maar door ze weer heel specifiek te beschrijven worden het lange lijsten van: dit en dat moet je laten zien. Het risico is dat het daarmee afvinklijsten worden. Wat mij betreft zijn veel competentiebeschrijvingen ongeschikt om op te beoordelen, maar daarentegen heel bruikbaar voor ontwikkeling. In het kader van je ontwikkeling zou het wenselijk zijn dat de medewerker meer op het gebied van (de competentie) samenwerken zou laten zien. Daar zit natuurlijk iets van een beoordeling in, maar op basis van dit streven, zou je meer specifieke afspraken kunnen maken met deze medewerker. Deze meer specifieke ontwikkelingsafspraken zouden mogelijk wel weer beoordeeld kunnen worden.

 

Paradoxale opdrachten.

“Neem initiatief”, “Doe spontaan”, “Wees flexibel”. Varianten daarvan kom ik regelmatig tegen in ingevulde formulieren. De achterliggende wens van de leidinggevende is begrijpelijk. Een voorbeeld:

Kom dit jaar met 3 procesverbetervoorstellen. Ik heb gezien dat de maand voor de beoordeling  alle medewerkers met voorstellen kwamen. Stel het proces loopt goed, wat is dan de toegevoegde waarde van deze afspraak, en omgekeerd, als het proces dramatisch slecht verloopt dan zijn 3 verbetervoorstellen nog lang niet genoeg. Je kunt op werkgedragniveau het verder dichttimmeren door de afspraak te maken:  de medewerker maakt een jaarplanning welke werkprocessen hij gaat analyseren en verbeteren en waarom deze en voert dit conform de gefiatteerde planning uit. Het is een keuze de medewerker zo ‘dicht te timmeren’.  Een alternatief is om het resultaat te formuleren (maar dan negatief): de voor het proces verantwoordelijke medewerker ziet geen knelpunten in het proces over het hoofd om nader te analyseren, waarvan achteraf vast staat dat hij die redelijkerwijze niet had mogen missen. Een ingewikkelde formulering voor: als de kraan gaat lekken dan kom je in actie. Je kunt onmogelijk de praktijk dichttimmeren met als…dit…dan …dat formuleringen. Dat zou ook ongewenst zijn.  Het is achteraf deels beoordelen op de “moments of truth” die je niet had mogen missen, maar ook vooraf niet kon voorspellen.

 

Hoe het in ieder geval niet moet zie je in deze video. De leidinggevende vat aan het eind de gemaakte afspraken gedecideerd samen.