Leidinggevenden wurgen het gesprek door het beoordelings- of functioneringsgespreksformulier te gebruiken als gespreksleidraad. De medewerker voelt dat zijn functioneren gereduceerd is tot een vinklijstje.

Leidinggevenden beklagen zich vaak dat het formulier slecht is. Ze bedoelen vaak dat het ongeschikt is als gespreksleidraad. Ze hebben gelijk, en zouden er verstandig aan doen het formulier ook niet als gespreksleidraad te gebruiken.

Veel formulieren behandelen de volgende onderwerpen in deze volgorde:

  • terugblik op de resultaatsafspraken
  • terugblik op de ontwikkelafspraken
  • nieuwe afspraken (over resultaten en ontwikkeling)
  • loopbaan
  • en soms ook de samenwerking met de leidinggevende en collega’s

 

Dat een gesprek niet volgens deze lijn verloopt mag blijken uit het volgende voorbeeld:

Tijdens de terugblik op de afspraken van het afgelopen jaar ontstaat rondom een bepaalde afspraak een geanimeerd gesprek. De medewerker heeft deze taak goed gedaan maar ook met veel plezier en hij bespreekt hierbij de plezierige samenwerking met collega’s. Ook de rol van de leidinggevende heeft de medewerker hierbij erg positief ervaren. Al snel ontstaan ideeën om dit talent verder uit te bouwen. Daarover worden ontwikkelafspraken gemaakt maar ook nieuwe resultaatsafspraken. In het enthousiasme bespreken leidinggevende en medewerker de mogelijkheden om te onderzoeken of met dit talent een (andere) invulling gegeven kan worden aan de functie en loopbaan.

Een soortgelijk gesprek doet zich voor bij een taak die de medewerker niet goed heeft gedaan, waarbij hij ook aangeeft dat de leidinggevende verzaakt heeft etc. etc.

Dat betekent dat de verschillende onderwerpen uit het format in het gesprek op natuurlijke wijze door elkaar lopen en dat de verschillende doelen van het gesprek ook geïntegreerd worden: helderheid krijgen over de bijdrage aan de organisatiedoelen, de ontwikkeling en bijdragen aan het plezier in het werk.vinklijst 2

Als nu het format van het formulier was gebruikt als gespreksleidraad dan hadden de gespreksdeelnemers eerst teruggeblikt op alle afspraken van het afgelopen jaar en waren deze beoordeeld en afgevinkt. Het afvinken zorgt voor een weinig plezierige sfeer.

Na de terugblik gaat het gesprek dan ineens over de vooruitblik. De gespreksdeelnemers gaan er dan anders bijzitten (het is nu ineens een tweezijdig gesprek) en ze beginnen met een schone lei, zo lijkt het.

Ik adviseer om per gemaakte afspraak, of resultaatsgebied van de functie het gesprek te voeren: terug te blikken en vooruit te blikken. Dat herhaalt zich een paar keer. Vervolgens kan dan nog gekeken worden wat er nog te melden is over de openstaande punten uit het formulier.

HR adviseurs en formulierenmakers doen er goed aan om te benadrukken dat het formulier geen gespreksleidraad is.

 

Het gesprek als invuloefening.

Sommige leidinggevenden vullen tijdens het gesprek het formulier in. Dit scheelt veel tijd, dat klopt.

Maar je kunt elkaar als gesprekspartners ook kwijtraken. Het ingevuld krijgen van het formulier wordt belangrijker dan het gesprek. Helemaal wanneer het een digitaal formulier is.

 George Clooney laptop 2

Waar mogelijk zou ik de medewerker vooraf laten invullen wat in het afgelopen jaar bereikt is per afspraak. Op basis daarvan bereidt de leidinggevende het gesprek (en bij een beoordeling de oordelen) voor. En na afloop kan de medewerker in veel gevallen het formulier met de nieuwe afspraken invullen. Niet alleen efficiënt, maar zorgt er ook een controle of de afspraken door de medewerker goed begrepen zijn. Tot slot doet het ook iets met het commitment van de medewerker. Het zijn immers zijn afspraken die hij noteert.