Moet je als manager nu sturen op prestaties of kun je je beter richten op betrokkenheid?

Er zijn managers die zich vooral bezig houden met de teamdoelen en sturen op resultaten. Anderen zijn meer bezig met het scheppen van voorwaarden en een omgeving waar medewerkers gemotiveerd door raken en energie krijgen. Wat is nu de beste benadering?

In augustus heeft Gallup de resultaten van een onderzoek onder ruim 8000 medewerkers bekend gemaakt. Deze medewerkers kregen vragen over hun relatie met hun leidinggevende en of zij hun manager konden benaderen met niet werkgebonden vragen, of zij snel antwoord kregen op vragen, en of hun manager weet waar ze zich mee bezighielden, of de manager ondersteunt bij het stellen van prioriteiten en doelen en de mate waarin de medewerkers verantwoordelijk werden gehouden voor die doelen.

Gallup concludeerde dat het geen of/of is. Dat lijkt voor de hand te liggen, maar veel managers blijken toch meer voor de één of de andere benadering te kiezen. Succesvolle managers richten zich op de sterktes en talenten van hun medewerkers en richten zich zowel op betrokkenheid als op prestaties.1a42923[1]

Betrokkenheid verhogen door te sturen op prestaties.

Managers die gericht zijn op prestaties ondersteunen hun medewerkers bij het identificeren van de belangrijkste doelen en uitkomsten. Ze zorgen voor een plezierige werkomgeving op 3 manieren:

 

Succesvolle managers zijn betrokken bij het werk van hun medewerkers.

Het klinkt als een open deur, maar medewerkers ervaren soms een laissez faire benadering, “mijn deur staat open, maar ik kom vooral niet binnen”, soms medeveroorzaakt door een grote span of control. Medewerkers die het in het onderzoek sterk eens zijn dat hun leidinggevende weet wat ze doen voelen, zich veel meer betrokken. Medewerkers negeren heeft een sterke invloed op hun betrokkenheid.

 

Succesvolle managers ondersteunen hun medewerkers bij het stellen van doelen en het prioriteren.

Gallup vond een sterke relatie tussen deze activiteiten van de manager en de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen. Medewerkers wille graag succesvol zijn en kunnen daarbij wel hulp gebruiken.

Managers zijn vaak bang om gezien te worden als opdringerig of als een micromanager. Er is echter een groot verschil tussen micromanagement en betrokken zijn bij het werk van je medewerkers

Succesvolle managers houden hun medewerkers verantwoordelijk voor hun prestaties.

Deze managers verwachten van de medewerkers eigenaarschap, zowel bij slagen als falen. Dat betekent zij geen cultuur van excuses toestaan.

 

Wat kun je als manager doen?

Regelmatig werkoverleg over de resultaten en voortgang. Het onderzoek laat zien dat managers die regelmatig overleggen veel meer betrokkenheid van hun medewerkers

creëren en hen tot hogere prestaties brengen. Medewerkers ervaren meer erkenning en ervaren dat er iemand geeft om hun voortgang en ontwikkeling.

Teams met daarin betrokken medewerkers laten een ruim 20% hogere productiviteit en winstgevendheid zien. Klanten worden meer tevreden.

EE-5-How-to-Improve-Engagement-2[1]

Samengevat:

Het is dus geen of/of tussen sturen op resultaat of aandacht voor betrokkenheid en motivatie. Ze versterken elkaar. Het lijkt een open deur, maar in de praktijk zijn er nog veel zorgelijke uitkomsten van MTO’s (medewerkerstevredenheidsonderzoeken).