Je kent ze mogelijk, de “functioneringsverslagen” over hoe je kleuter het doet op school. Helaas ontstijgen veel ingevulde functionerings- of beoordelingsformulieren dit niveau niet. Leidinggevenden zien op tegen het invullen, en medewerkers ervarend het als kleinerend. Het levert zo weinig op.
Voorbeelden.
Ik zie veel (geanonimiseerde) verslagen en ik zie dat er vaak wel veel energie wordt 
gestoken in het invullen van het formulier, maar dat het te weinig oplevert. Een aantal kleutervoorbeelden uit de praktijk :
- Sophie wordt ervaren als een fijne collega. (Dat is natuurlijk belangrijk, maar doet ze haar werk goed?)
- Sophie is op de goede weg….. (Het blijft onduidelijk waar die weg heen leidt (het doel) en hoe ver ze is.)
- Sophie heeft dit jaar veel hooi op haar vork genomen. (Klinkt aardig, maar had ze daarmee ook succes? En wat is veel hooi?)
- Door drukte is Sophie niet aan deze taak toegekomen. (Het blijft onduidelijk of dat erg is of niet.)
- Ook het afhandelen van telefoontjes gaat steeds beter. (Dat klinkt mooi, maar kan ook een verbetering zijn van heel slecht naar slecht.)
- Sophie doet het werk nog steeds met veel plezier, inzet en passie. (Prachtig, maar zegt niets over de resultaten.)
- Sophie mag deze werkzaamheden meer overdragen. (Klinkt heel vrijblijvend. Multi-interpretabel.)
Dit zijn natuurlijk fragmenten, zonder context. Ik ben niet op zoek naar die context, maar naar helderheid. Maar als leidinggevende en medewerker beiden goed begrijpen wat er bedoeld wordt en als het gesprek plezierig was, is er dan wel een probleem? Ik denk van wel, het is om meerdere redenen een gemiste kans en het levert te weinig op.
In veel formulieren kom ik het volgende tegen.
- Een opsomming van wat de medewerker heeft gedaan (inspanningen)
- Een beschrijving van hoe medewerker het ervaren heeft (vaak in termen van “leuk”)
- Een beschrijving van de omstandigheden waaronder gefunctioneerd is, terwijl de resultaten onduidelijk blijven
- Kwalificaties worden gebruik zoals “veel”, “meer” zonder dat duidelijk is wat dat betekent
- Een globale beschrijving dat een medewerker voldoende of goed functioneert, zonder per onderdeel na te gaan wat verwacht of afgesproken was en wat gerealiseerd was. Alles opgeteld kom je meestal ergens in het midden uit, terwijl juist de uitschieters naar boven en beneden interessant zijn.
Wat ontbreekt is duidelijkheid. Het blijft te vaak hangen op het niveau van een kleinerende beschrijving van vlijt.
Wellicht zijn er leidinggevenden die juist belang hebben bij het doen van niet al te heldere uitspraken. Hen adviseer ik hier te klikken waar je met behulp van de performance review generator met één druk op de knop een kant en klaar verslag kunt opstellen voor een medewerker.
Schieten vanuit de heup.
Ik zie veel dat medewerkers achteraf beoordeeld worden, zonder dat een vergelijking plaatsvindt met een vooraf afgesproken verwacht resultaat of werkwijze. De criteria worden dan achteraf bedacht, en bij de evaluatie worden ‘verzachtende’ omstandigheden betrokken. Dat maakt dat de beoordeling sterk beïnvloed kan worden door beoordelingsfouten (Halo- en Horneffect, roze brillen etc).
Nog belangrijker is dat daardoor functionerings-of beoordelingsgesprekken weinig gaan opleveren. Weinig opleveren als middel om bij te dragen aan de doelen van de organisatie en de ontwikkeling van de medewerker. Leidinggevenden en medewerkers ervaren het daardoor als een tijdrovend verplicht nummer.
Doet de medewerker de goede dingen goed?
Als je vooraf heldere afspraken maakt over wat er van de medewerker verwacht mag worden wordt het gemakkelijker achteraf daar een (objectief) oordeel over te hebben. Dat betekent dat de functionerings-of beoordelingsgesprekken gebruikt worden om de goede dingen goed te doen en zo bij te dragen aan de (strategische) doelen van de organisatie. Tijdens het jaar en na afloop kun je dan beter onderzoeken waarom iets wel of niet succesvol is verlopen en daar iets mee doen. Dat helpt om te verbeteren of te leren van succes. Dat lukt bij achteraf “schieten uit de heup” niet, en leidt achteraf vaak tot discussies over de impliciet gehanteerde norm.
Ontwikkeling van de medewerker en duurzame inzetbaarheid.
Dit onderwerp wordt vaak besproken door na te gaan welke opleidingen de medewerker nog zou kunnen, willen of moeten volgen, en welke loopbaanmogelijkheden er voor de medewerker zijn.
Ik adviseer juist om het functioneren in het verleden te gebruiken als een opmaat voor de ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid in de toekomst. Door na te gaan welke taken of onderdelen de medewerker goed doet én wat de medewerker leuk vindt om te doen ontdek je waar de kracht van deze medewerker zit en welke competenties de medewerker kennelijk bezit. Van daaruit ontstaat de vraag hoe de medewerker meer van dat soort taken kan gaan vervullen en mogelijk welke functies daarbij horen. Dit vraagt om heldere afspraken op onderdelen van de functie. Dus, indien mogelijk, ontwikkelen op die onderdelen die goed gaan en waar enthousiasme zit, liever dan het ontwikkelen van half-dode paarden.
Maar: SMART afvinklijstjes werken ook niet.
Als je heldere afspraken slechts gebruikt om af te vinken, dan ontstaat er natuurlijk geen goed gesprek. 
De afspraken zijn de start van de verdieping: waarom is iets niets gelukt, wat moeten we daar aan doen, waarom is iets heel goed gelukt, en heb je daar zo veel plezier aan? Hoe kunnen we dat gebruiken voor de toekomst en hoe kun jij dat gebruiken voor jouw inzetbaarheid in de toekomst?
Maar: als je werkt vanuit het verleden zul je nooit echt gaan vernieuwen.
Als denkt vanuit dezelfde taken dan klopt dat, maar als je onderzoekt welke competenties de medewerker succesvol inzet bij die taken dan kunnen er weer andere taken of functies gevonden worden waarbij de inzet van die competenties essentieel is.
Benieuwd om feedback te krijgen op een ingevuld formulier? Klik hier om het formulier te uploaden.