…………..Vandaag  nog vijf functioneringsgesprekken te doen……..

De tijd van de functionerings- of beoordelingsgesprekken is een zware periode voor veel leidinggevenden. “Hoeveel moet jij er nog”?

Vele  organisaties hebben de gesprekken in de gesprekscyclus geclusterd in een vaste periode, bij anderen worden ze gespreid door het jaar. De voor- en nadelen op een rijtje gezet.

Het clusteren heeft de volgende voordelen:

  • Verhoogt de discipline
  • Koppeling met beleidscyclus.
  • Onderling afstemmen van oordelen en plannen.
  • Opbouw routine

Het spreiden heeft als voordelen:

  • Geen piek in de agenda
  • Minder risico op sleur
  • Koppeling met periodiek datum

 

Clustering verhoogt de discipline

In organisaties waar geen vaste periode voor de gesprekken is afgesproken zijn er genoeg redenen om het functionerings- of beoordelingsgesprek uit te stellen.  Vakantie, drukte of ziekte maken dat de jaarcyclus al snel 13, 14 maanden of nog langer duurt. Leidinggevenden denken dat zij ieder jaar hun medewerkers spreken, maar met een gemiddelde cyclus van 14 maanden heeft hooguit 83% van de medewerkers een gesprek. In organisaties waar de gesprekken geconcentreerd worden is het aantal gevoerde gesprekken vaak hoger en hoeft hoger management (of HR) er minder achteraan te zitten.Tekstblokje 1

Koppeling met beleidscyclus

Door de gesprekscyclus te koppelen aan organisatie- en afdelingsplannen kan het instrument een verlengde daarvan worden in plaats van een geïsoleerd verplicht nummer van HR. Te vaak  komen individuele afspraken los te staan van de afdelingsplannen en de hogere strategie.

Door clustering kan ook meer input gegeven worden voor nieuw beleid (opleidingen, strategische personeelsplanning) door in de hiërarchie ter discussie te stellen: wat heeft de gesprekscyclus dit jaar aan beeld gegeven (terugblikkend en vooruitblikkend).

 

Onderling afstemmen van oordelen en plannen.

Als de gesprekken in een bepaalde periode plaatsvinden kunnen leidinggevenden hun voorgenomen oordelen onderling kalibreren en kan gekeken worden hoe kritisch er als organisatie(onderdeel) beoordeeld wordt. De oordelen kunnen vergeleken worden met de kromme van Gauss.  Ook kunnen leidinggevenden gemakkelijker taken schuiven tussen medewerkers, omdat met hen allen in een overzichtelijke periode gesprekken worden gevoerd. Een koppeling met een vlootschouw kan gemakkelijker worden gemaakt.

Opbouw routine

Door de gesprekken geconcentreerd te voeren bouwen leidinggevenden een routine op. Eventuele opfrisbijeenkomsten of trainingen over de cyclus en de gesprekstechniek zijn effectiever in deze periode. Het risico bestaat dat de routine doorschiet en dat het een “afwerken van nog een paar gesprekken wordt”.

 

Clustering geeft een piek in de agenda.

Het  nadeel, is dat leidinggevenden aan bijna niets anders meer toekomen in deze periode, zeker voor leidinggevenden met een grote afdeling. Ik reken voor het gemak dat een gesprek al snel een dagdeel per medewerker kost: voorbereiden, één tot anderhalf uur; het voeren van het gesprek,  één tot anderhalf uur; rapportage, een uur. Dat is dan nog zonder planning, vergaderingen met collega-leidinggevenden, het spreken van informanten, discussies over de verslaglegging.  Dat is waar, maar het zijn activiteiten waarvan je weet dat ze er aan komen en daarmee zijn ze in te plannen.  Het probleem kan mogelijk is kleiner gemaakt worden door de gesprekken te plannen in een rustige periode of de periode iets langer te maken.

Een koppeling van het gesprek met de periodiek datum.

In veel overheidsorganisaties zijn de gesprekken gekoppeld aan de periodiekdatum (datum van in dienst treden).  Vaak blijkt dat periodieken vervolgens toch automatisch worden gegeven en het onthouden van periodieken niet voorkomt, dus de vraag is waarom dan aan die periodiekdatum wordt vastgehouden.

De mogelijkheid bestaat om alle periodiekdata gelijk te trekken. Bij nieuwe aanstellingen of bevorderingen (ongeachte het moment) een vaste periodiek datum vast stellen  (waarbij iedereen minimaal een jaar in dienst moet zijn alvorens een periodiek te krijgen. Heb je geluk dan is het na 13 maanden, heb je pech dan is het pas na 23 maanden.

Voor bestaand personeel (hoeveel mensen zitten al aan hun plafond) kun je twee dingen doen….uit faseren zodat deze groep kleiner is (of niet meer bestaat).  Of iedereen krijgt op de nieuwe vaste periodiek datum automatische een periodiek ook al heeft men net een periodiek gehad. Dat is kostbaar maar wordt op langere termijn gemakkelijk terugverdiend door nieuwe medewerkers die minimaal een jaar moeten wachten. In plaats van deze periodiek automatisch te geven kan men ook aankondigen dat voor iedere medewerker besloten zal worden of op de nieuwe periodiek datum een periodiek gegeven wordt. En dat vraagt in sommige omgevingen om lef.

Tot slot

Ik adviseer organisaties in de meeste gevallen de gesprekken te concentreren in een vaste periode. Leidinggevenden zijn daar niet altijd blij mee, begrijpelijk.