Regelmatig verschijnen er artikelen, blogs en zelfs boeken over het achterhaald zijn van het beoordelingsgesprek. De mooiste alternatieven komen voorbij met de mooiste namen. Maar nog steeds blijven organisaties waarde hechten aan de beoordelingscyclus en nog steeds bewijzen anderen het failliet ervan. Laten we het kind niet met het badwater weggooien.

Natuurlijk is het zo dat beoordelingsgesprekken niet overal handig worden ingezet en te weinig opleveren ten opzichte van de inspanningen. Maar ligt dat nu aan het instrument of aan de gebruikers er van?

De alternatieven rekenen af met de beoordeling. Er moet meer waarde worden gehecht aan de tussentijdse gesprekken en die moeten de beoordeling zelfs vervangen. Het moeten waarderingsgesprekken worden of talentgesprekken: aandacht voor bloei en de kracht van medewerkers. Het moet vervangen worden door vier eenvoudige vragen,  360 graden feedback of door self-assessments.

Probleem van de meeste alternatieven is  dat het prima gedachten zijn, maar dat ze doorschieten.  In feite is dat het zelfde probleem als te denken dat de beoordelingscyclus  alles gaat oplossen.  Een bredere blik op  het instrument van beoordelingsgesprekken kan helpen:

Formeel informeel   vooruit en terugblik

Aan de rechter kant van het model zie je de formele beoordelingscyclus.  Natuurlijk zit er aan de beoordeling een formele kant (de relatie soms met beloning, de relatie met dossiervorming bij disfunctioneren, de beoordeling als bron voor bevorderingen, vaste aanstellingen e.d.).  Het cyclische karakter ervan betekent dat er in de vooruitblik afspraken worden gemaakt, die soms bijgesteld worden en vervolgens worden geëvalueerd, beoordeeld.  De strategische doelen hebben een directe relatie met deze formele kant.

Naast deze noodzakelijke formele kant is er een minder grijpbare informele kant. We spreken elkaar toch zo vaak? Ik wacht toch niet op de beoordeling om feedback te geven. Nee, inderdaad. Er bestaan impliciete verwachtingen (zo doen wij dat hier),  beelden over de toekomst een gezamenlijke cultuur. En in diverse gesprekken, werkoverleggen en bilaterale overleggen wordt hierop feedback gegeven.  Soms kan die feedback geformaliseerd worden in afspraken die een onderdeel worden van de beoordelingscyclus.  Je moet niet alles willen vastleggen. De beoordeling kan weer bijdragen aan een gedeelde toekomstbeeld.

 

De beoordelingscyclus  achterhaald?

Nee, helemaal niet, maar dat betekent niet dat het vlekkeloos verloopt:

  • Doelen, afspraken blijven te vaag. De suggestie wordt gewekt dat het formeel is gemaakt, maar de essentie blijft informeel, onuitgesproken.
  • Te veel wordt geformaliseerd, terwijl er geen reden is om het te formaliseren. De bureaucratisering slaat toe
  • Er wordt beoordeeld op basis van impliciete verwachtingen (men gaat van links direct naar rechtsonder). Dit roept weerstand op. Als de medewerker net voldoen aan de verwachtingen is het verstandiger om deze verwachtingen eerst expliciet te maken in afspraken en pas dat na enige tijd formeel te beoordelen (dus via rechtsboven naar rechtsonder). De waarde van de beoordeling op impliciete afspraken is beperkt. Energie steken in het expliciteren van die verwachtingen en daarna  in het monitoren heeft meer zin.

In mijn vorige blog beschreef ik het experiment van Deloitte om het beoordelingssysteem te vervangen door 4 eenvoudige vragen. Het lijkt op een poging om de informele linkerkant rechtstreeks in rechtsonder te vangen.  Mijn zorg hierbij is dat rechtsboven buiten de beoordelingscyclus valt (terwijl het voor de dagelijkse gang van zaken toch gedaan zal worden: wat wordt jouw bijdrage aan dit bedrijf?) en dat de beoordeling geen verbeter of ontwikkelinstrument wordt maar een periodiek examen.

Adviezen:

  • Leg vast wat de essentie is, waar het succes vandaan komt en beoordeel alleen dat. Niet alleen verbeterpunten, maar ook de goede punten.
  • Als een medewerker regelmatig bijgestuurd moet worden op zaken in het informele stuk, formaliseer het dan in een heldere afspraak en beoordeel die ook.
  • Als de pijl van links naar rechtsboven “dik” wordt, versnel dan de formele cyclus: vaker beoordelen en dossieropbouw.
  • Gebruik de bilaterale overleggen gedurende het jaar ook om te kijken hoe het met de status van de afspraken is. Dus ook de formelere kant.

Wat informeel kan, moet informeel blijven. Wat formeel moet, moet dan maar formeel.