Deloitte is bezig hun performance management systeem anders in te richten. Leidinggevenden zien onvoldoende toegevoegde waarde in het oude systeem. Het nieuwe systeem kent geen gecascadeerde doelstellingen, geen éénjaarlijkse gesprekken en geen 360 graden feedback instrumenten. Daarvoor komt een heel eenvoudig systeem voor in de plaats. Dit is echt iets nieuws en geen oude wijn in nieuwe zakken. Maar werkt het, ook buiten Deloitte? Marcus Buckingham is er bij betrokken en dat belooft iets moois.

De sleutelwoorden van het nieuwe systeem zijn snelheid, slagvaardigheid, one-size-fits-all, en continu leren en het is gebaseerd op een geheel nieuwe manier van informatie vergaren over het functioneren. In het Harvard Business Review van april 2015 beschrijven Ashley Goodall, directeur leiderschapsontwikkeling bij Deloitte, en consultant Marcus Buckingham de aanleiding voor het nieuwe systeem. 20091005-marcus-buckingham-220x312[1]Veel tijd in het oude systeem ging op aan vergaderingen en kalibratiebijeenkomsten die gingen over functioneren, de oordelen en loopbaan in plaats van dat het toekomstgerichte gesprekken met de medewerkers waren. Het artikel HBR beschrijft dat bijna 2 miljoen uren per jaar besteed werden aan performance management voor ruim 65.000 medewerkers. Dat betekent bijna 30 uur per medewerker.

Een tweede reden waarom ze bij Deloitte het roer om wilden gooien was het feit dat beoordelingen meer zeggen over de beoordelaar dan over de beoordeelde. (zie het artikel in Journal of Applied Psychology, 2000 vol 85)

Het nieuwe systeem stelt de opvattingen van de teamleider centraal. Nieuw is het om deze leiders niet te laten terugkijken op het functioneren, maar hen te vragen hoe ze de medewerker in de toekomst zien. Na ieder project (of na ieder kwartaal voor de langdurige projecten) reageren de teamleiders op vier, toekomst gerichte stellingen:

De vier vragen:

1. Gezien wat ik weet van de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven (wordt beantwoord op een vijfpuntschaal van “zeer mee eens” tot “zeer mee oneens”).

2. Gezien wat ik weet van de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben (beantwoord op dezelfde vijfpuntschaal).

3. Deze persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties (ja of nee).

4. Deze persoon is nu klaar voor promotie (ja of nee).

 

Kortom men vraagt niet wat men van de medewerker vindt, maar wat ze met de medewerkers zouden doen. Goodall en Buckingham noemen het een performance snapshot, een functioneringskiekje: een snel beeld over het functioneren dat meerdere keren per jaar kan worden gemaakt.

Goodall en Buckingham benadrukken dat ze op zoek waren naar een betrouwbaar instrument HBR april 2015dat minder gericht zou zijn op beheersing van prestaties en meer op ontwikkeling en het versterken van prestaties. De schrijvers bepleiten wekelijkse voortgangsgesprekken, bij voorkeur geïnitieerd door de medewerker. In deze korte gesprekken kunnen de managers hun verwachtingen voor de komende week verhelderen, de prioriteiten doornemen, feedback geven, bijsturen, coachen of belangrijke informatie delen. In aanvulling hierop stellen ze voor om een instrument in het leven te roepen waarin de teamleden hun sterke punten presenteren aan hun collega’s (met de betrokkenheid van Marcus Buckingham zou het ook vreemd zijn dat het nieuwe instrument zonder de sterkte benadering zou zijn).

Samengevat komen Goodall en Buckingham tot drie doelen van het nieuwe systeem: to recognize, see and fuel performance. Als instrumenten zetten ze hier de jaarlijkse beloningsbeslissing in, de performance snapshot ” per kwartaal of per project (het “functioneringskiekje”) en de wekelijkse gesprekken in.

Gaat het werken?

Het lijkt me een waardevol experiment. Gelukkig wordt het experiment ondersteund door onderzoek. Toch zijn er nog wel vragen te stellen en opmerkingen te maken:

  • We kennen het fenomeen beoordelingsfouten. Waarom zouden managers in dit systeem moeilijke boodschappen niet uit de weg gaan, of minder last hebben van halo, horn, roze brillen e.d.? Door het gebrek aan concrete afspraken in dit nieuwe systeem neemt het risico op beoordelingsfouten eerder toe.
  • Je kunt managers wel vragen of ze een medewerker weer in hun team willen, maar de praktijk is dat ze in hun team zitten en ze zo maar niet kwijt zijn of bij projecten dat de keuze beperkt is. Dus waarom zouden managers deze vraag eerlijk beantwoorden? Ze moeten er toch mee verder.
  • Managers hebben de neiging om mensen aan te nemen die op hen zelf lijken. Dus waarom zouden ze vraag 2 niet op dezelfde manier beantwoorden? (Vraag 2: Gezien wat ik weet van de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team willen hebben).
  • We weten dat medewerkers die betiteld worden als getalenteerd het ook worden. Een self fulfilling prophecy. Wat gebeurt er in dit systeem met goed functionerende medewerkers die goed op hun plaats zijn en niet bevorderd hoeven te worden. Worden deze medewerkers waarop de organisatie drijft niet de dupe?
  • Het nieuwe systeem legt nadruk op bevorderen (vraag 4:Deze persoon is nu klaar voor promotie (ja of nee). ). Ik heb hier vier problemen mee:
    • We kennen het Peter’s principle, en het risico is in dit nieuwe systeem mogelijk nog groter dan in de bestaande systemen, door de nadruk op deze vraag.
    • Er zijn meer mogelijkheden voor groei en ontwikkeling dan bevordering. De nadruk op deze vraag stimuleert niet om creatievere vormen van ontwikkeling te bedenken.
    • Managers die aangeven dat een medewerker klaar is voor bevordering terwijl er geen plaatsen zijn. Dat leidt tot teleurstelling van de gewekte verwachtingen, frustraties en verlies in vertrouwen in het hoger management (dat de bevordering lijkt tegen te houden).
    • Het is niet altijd in het korte termijn belang van managers om goed functionerende medewerkers te bevorderen. De afdeling draait goed en dat willen ze graag nog even zo houden. Dit geldt voor ieder systeem, maar in dit systeem staat de bevorderingsvraag los van het oordeel over het functioneren
  • De vraag is wat de wekelijkse voortgangsgesprekken opleveren bij professional die aan lange termijn opdrachten werken. De werkwijze om het initiatief voor de voortgangsgesprekken bij de medewerker te leggen lijkt me verstandig. Het risico is dat deze wekelijkse voortgangsgesprekken de reflectie over de langere termijn gaan vervangen en dat er een systeem van micro-management gaat ontstaan waarbij de lange termijn strategie op de achtergrond komt.
  • Mijn laatste commentaar gaat over het gesprek. Hoewel de medewerkers in dit systeem de feedback al tijdens de wekelijkse voortgangsgesprekken hadden moeten horen zal toch een aantal medewerkers verrast zijn over de antwoorden van de leidinggevende op de vier vragen. Ze zullen vragen om een toelichting. De leidinggevende zal het moeten verhelderen met behulp van voorbeelden uit het verleden. In deze voorbeelden zitten, impliciet of expliciet, de normen en verwachtingen verpakt. In het traditionele performance management worden de normen en verwachtingen verwoord in de gecascadeerde doelstellingen. Het “bewijs” is dan gemakkelijker te geven omdat er al overeenstemming was over de afspraken.  In de juridische wereld staat of valt de legitimiteit van een oordeel in het vooraf bekend zijn van de regels en wetten. Kortom, het gesprek zal toch voor een deel gaan over het verleden.

Tot slot.

We weten dat in de handen van slechte managers elk systeem zal falen en geen enkel systeem verandert slechte managers in goede. Dus zaligmakend zal de verandering op voorhand niet zijn.

Wat me aanspreekt is de vereenvoudiging en dat er geen energie gaat zitten in het beoordelen van input of thoughput (inspanning, kennis en competenties). Ik mis de relatie met de afspraken en oordelen over output, de bijdrage aan de organisatiestrategie en de afspraken en oordelen over ontwikkeling. Dat er meerdere, beperkte, metingen per jaar zijn, spreekt me aan. Wellicht is er een combinatie werkzaam. Ik zal de ontwikkelingen bij Deloitte in de gaten houden.