Mijn vorige blog was getiteld “Mama, ze hebben in mijn broek geplast”. Het verklaarde waarom medewerkers vaak de schuld van hun achterblijvend functioneren buiten zichzelf leggen. Een tweede doel was om tips te geven hoe een manager hier gesprekstechnisch mee om kan gaan.  Bernard Shaw zei het al: ”People are always blaming their circumstances for what they are.  I don‘t believe in circumstances. The people who get on in this world are the people who get up and look for the circumstances they want, and, if they can’t find them, make them”.

In een reactie op dit vorige blog vroeg iemand zich af hoe je een (beoordelings)gesprek aan gaat met een medewerker die ondanks zijn eigen inspanningen zijn targets niet haalt, omdat hij afhankelijk is van de medewerking van collega’s, of van marktomstandigheden. Hij stelde dat de managers alleen naar het target kijken en daarmee het probleem standaard bij de medewerker leggen. Dat geluid hoor ik vaker en is de moeite waard om uitgebreider te beantwoorden.

 

We nemen een simpel voorbeeld van een fietskoerier die pakjes moet bezorgen. fietskoerierStel er zijn afspraken gemaakt over zijn te bereiken resultaten. Zijn targets zijn een gemiddeld aantal te bezorgen pakjes per week en het bezorgen binnen de door de afdeling “planning” met de klant gecommuniceerde tijdstippen. Buiten de schuld van fietskoerier ontstaat er structureel meer tegenwind dan normaal. Onze fietskoerier doet er alles aan om zijn targets te halen. Hij gaat keihard fietsen, hij gaat naar de sportschool om zijn conditie te versterken, hij verbetert zijn fietstechniek door plat op het stuur te gaan liggen, en soms fiets hij even over de stoep om hoeken af te snijden en stoplichten te vermijden. Ondanks deze inspanningen lukt het hem niet om zijn targets te halen. Bij het voorbereiden van de beoordeling ontdekt de leidinggevende wat onze fietskoerier allemaal, tevergeefs, gedaan heeft om toch zijn targets te halen.

Hoe beoordeel jij deze fietskoerier op zijn bovengenoemde afspraak?

  1. Excellent, omdat zijn nieuwe fietstechniek (plat op het stuur) mogelijk de start is van een innovatie
  2. Zeer goed, omdat hij enorm zijn best heeft gedaan en niets kan doen aan die tegenwind. Ik wil hem niet demotiveren
  3. Goed, omdat zijn baas had moeten ingrijpen en een andere planning had moeten laten maken
  4. Onvoldoende, omdat hij heeft zijn target niet gehaald
  5. Zeer onvoldoende, omdat zijn target niet heeft gehaald en hij niet aan de bel heeft getrokken
  6. Zeer onvoldoende, omdat hij zijn target niet heeft gehaald en hij zich niet heeft gehouden aan de verkeersregels. Hij is daardoor een risico voor ons bedrijfsimago

 

We maken aan de voorkant SMART afspraken ten behoeve van de objectiviteit terwijl de omstandigheden vaak niet voorspelbaar zijn. Veel leidinggevenden wegen de “verzachtende omstandigheden” mee en komen dan tot een positief oordeel. Anderen doen dat juist niet. Als medewerker ben je daaraan mooi overgeleverd. Die verschillen zie ik als een probleem en mijn benadering heeft als doel meer lijn en voorspelbaarheid in die beoordelingen te brengen. Een tweede doel is om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en de beoordelingscyclus in te zetten voor de organisatiedoelen en de ontwikkeling van de medewerker. Uiteindelijk moet het ook motiverender zijn.

 

We weten uit onderzoek dat beoordelaars de neiging hebben om de resultaten van mensen die ze aardig vinden of van mensen die enorm hun best doen positiever te beoordelen dan de resultaten van mensen die ze minder aardig vinden of die minder hun best doen.

 

Waarom deze fietskoerier negatief beoordelen?

Als je in een restaurant gaat eten en de kok doet enorm zijn best maar het eten is niet goed, dan zul je daar niet terugkeren of dat restaurant aanbevelen. Een leerling die enorm zijn best doet, maar de slechte resultaten haalt krijgt geen diploma. Het zou raar zijn als de fietskoerier een goede beoordeling zou krijgen. Ook zijn klanten zijn ontevreden, want de pakjes zijn te laat.

De afspraken met de fietskoerier leken vooraf realistisch en acceptabel. Op een gegeven moment kreeg hij in de gaten dat het problematisch werd en ging toen keihard werken.

Zodra afspraken niet meer realistisch of acceptabel zijn dan zou een medewerker dit moeten aankaarten en gekeken zou moeten worden hoe de afspraak alsnog gehaald kan worden of dat deze bijgesteld moet worden of dat er slimmere werkwijzes zijn te ontwikkelen. Dat betekent dat hij zijn werkgever mogelijkheden heeft ontnomen door te blijven doorploeteren. Door nu een goede beoordeling te geven bevorder je niet dat hij een volgende keer wel aan de bel trekt. Maar let op: de fietskoerier krijgt geen onvoldoende omdat hij niet aan de bel trok, maar omdat hij zijn resultaat niet heeft gehaald. Je wilt bovendien dat de medewerker aan de bel trekt om hem te beschermen tegen zichzelf.

Door de vingers zien

Hij krijgt geen (zeer) goede beoordeling omdat hij zijn best heeft gedaan, innovatief is geweest. Dat noem ik roze brillen, leniency. Leidinggevenden hebben de neiging om andere zaken ook in de beoordeling te betrekken waarover geen afspraken bestonden vooraf. Kortom een medewerker weet dan nooit waarop hij afgerekend wordt. Evenmin krijgt hij een onvoldoende omdat hij het imago heeft beschadigd door over de stoep te rijden, want daarover waren ook geen afspraken en dit is dan een zwarte bril: introduceren van nieuwe eisen achteraf.

 

De leidinggevende heeft gefaald.

Dat klopt, maar dat betekent niet dat de medewerker het daardoor goed heeft gedaan. De leidinggevende krijgt, neem ik aan, in zijn eigen beoordeling te horen dat zijn groep slecht heeft gepresteerd. In deze wat gekunstelde case zie je duidelijk wat het belang is van de tussentijdse gesprekken. Sterker nog, ik geloof dat we daar meer aan hebben dan aan de beoordeling.

Er schuilt echter ook een gevaar in de tussentijdse gesprekken. gedeelde verantwoordelijkheidAls de medewerker aangeeft dat hij problemen heeft met het halen van het target dan verschuift soms de verantwoordelijkheid voor het halen daarvan in de richting van de leidinggevende. De leidinggevende bespreekt suggesties voor een aanpak en op een gegeven moment verschuift het doel van het halen van het target naar het volgen van die aanpak. Bovendien zegt de leidinggevenden dan nog vaak: “Doe je best, zet ‘m op en probeer zo ver mogelijk te komen”. En weg is het target.  En het zou niet fair zijn om aan het eind van de rit toch op het oorspronkelijk target “af te rekenen”.

Mijn advies is: geef medewerkers (als ze taakvolwassen zijn) de verantwoordelijkheid voor de targets, voor het reflecteren daarop en voor het aan de bel trekken als het niet gaat. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de afspraken eventueel bij te stellen. Het is geen probleem om een afspraak niet na te kunnen komen. Het is wel een probleem daarover niet te communiceren. Wees transparant.

Op geen enkele manier de inzet van de fietskoerier erkennen?

Zeker wel. Het target is niet gehaald en, dat wordt hier beoordeeld. Mogelijk dat zijn creativiteit op een andere manier (bij de competenties) besproken kan worden. Het is minimaal het onderzoek waard om met de fietskoerier na te gaan wat er met zijn innovativiteit en betrokkenheid gedaan kan worden. Hoe en waar dat het beste ingezet kan worden. Zo wordt een beoordelingsgesprek interessanter, meer ontwikkelings- en toekomstgericht en minder ‘afvinkerig’.

 

Demotiverend?

Het gaat om helderheid in verwachtingen. Niet alleen wat je van de medewerker mag verwachten, maar ook wat de medewerker aan oordeel van de leidinggevende kan verwachten. Als de medewerker weet dat hij de verantwoordelijkheid heeft om zijn targets te halen en daarover te reflecteren en te communiceren dan weet hij ook dat “zijn best doen” niet het doel is. Een beoordeling is dan voorspelbaar en hoeft niet te demotiveren.

Dit past niet bij onze cultuur.

Voor diegenen die moeten wennen aan deze manier van kijken heb ik nog een voorbeeld. Bij aanvang van de vergadering ontbreekt Tom. De zes aanwezigen vragen zich af waar Tom is, gaan hem bellen op zijn mobiel, kijken in zijn electronische agenda en bellen tenslotte naar zijn secretaresse of afdeling. Dit levert niets op en zo’n 15 minuten na het geplande aanvangsmoment besluit men maar te beginnen. In totaal is 6 x 15 minuten, anderhalf uur, zeg € 100,– tot € 150,– verloren. Na 20 minuten komt Tom binnen en excuseert zich dat hij werd opgehouden in het gesprek met de directeur. Dat kan gebeuren en is mogelijk een goede keuze geweest. Maar 5 minuten voor het aanvangsmoment had hij kunnen bellen om te zeggen dat hij later zou zijn en dat ze maar vast zouden moeten beginnen. Onze afspraken niet na kunnen komen, andere prioriteiten stellen, fouten maken dat kan. Dat kan zelfs heel verstandig zijn, maar er niet over communiceren is killing.