Als jongste in het gezin wilde ik natuurlijk meespelen met mijn oudere zussen en hun vriendinnen. Dat mocht niet altijd, maar als het goed uitkwam mocht ik voor spek en bonen meedoen.  In organisaties functioneren medewerkers soms voor spek  en bonen. Wat kunnen we daaraan doen?

Peter-Principle-1024x747[1]Het is nog erger dan wat dr. Laurence J. Peter in 1969 beschreef als het Peter Principle.  Dit principe zegt dat elke werknemer in een hiërarchie stijgt tot zijn niveau van incompetentie.  Het principe beschrijft medewerkers die van functie wijzigen en dan niet meer succesvol zijn.

Maar helaas niet alleen  deze medewerkers lopen het risico incompetent te worden, ook medewerkers die moeite hebben met de toenemende eisen die aan organisaties gesteld worden lopen dit risico: stilstand is achteruitgang.

Deze medewerkers bevinden zich dan op een plek waar ze het niet helemaal (meer) kunnen waarmaken.  Je zou mogen aannemen dat dit in beoordelingsgesprekken aan de orde komt, maar te vaak blijft dat onbesproken omdat leidinggevenden niet willen demotiveren, moeilijke gesprekken uit de weg gaan of onvoldoende vinden dat ze hun mening hard kunnen maken. Dat laatste wordt dan weer vaak veroorzaakt doordat deze medewerkers de dingen die ze doen, helemaal niet zo slecht doen.

Dat klinkt vreemd, maar deze medewerkers krijgen vaak opdrachten die passen bij hun capaciteiten of competenties, want immers… we willen geen risico lopen of we hebben geen tijd om er steeds bovenop te zitten, want dan kun je het maar beter zelf doen. Ze werken inmiddels succesvol voor spek en bonen.

boontjes[1]

En omdat deze medewerkers ingezet worden op voor hen goed behapbare opdrachten functioneren ze hierop goed en krijgen ze goede of zelfs zeer goede beoordelingen. In het slechtste geval worden ze zelfs bevorderd. In een minder negatief scenario worden door deze goede beoordeling verwachtingen gewekt en denkt hij dat hij zelfs bevorderd kan worden, of de mooie projecten gaat krijgen.  Dat gebeurt dan niet, want de leiding ziet  deze medewerkers, ondanks de goede beoordelingen, niet als écht goed. Dit kan dan op langere termijn leiden tot teleurstelling en demotivatie. Aan de andere kant zien de werkelijk zeer goed functionerende medewerkers collega’s om zich heen die voor spek en bonen meedoen, maar ook zeer goede beoordelingen krijgen. Voor hen is dat ook demotiverend.

Ter vergelijking: het voetbalteam

Door vertrek van enkele spelers uit het eerste voetbalteam wordt het team aangevuld met spelers uit het tweede team. Zij kunnen het niveau in het eerste team niet helemaal aan. Het Peter principle. Maar het kan ook zijn dat het team gepromoveerd is, maar dat enkele spelers dit niveau niet aan kunnen (toenemende eisen uit de omgeving). Ter vermijding van balverlies worden deze zwakkere teamleden door hun collegae nauwelijks aangespeeld. De rest van het team werkt zich kapot om het gebrek aan kwaliteit bij de anderen te compenseren en lopen het risico op blessures of demotivatie. De resultaten blijven achter, degradatie dreigt.

 

Hoe met deze situaties omgaan?

Een eenvoudige oplossing is er niet, want het probleem is ook niet altijd zwart/wit. Het probleem ontstaat op een glijdende schaal en blijft ook deels onzichtbaar doordat het toegedekt wordt door de medewerker zelf, die zich vooral bezig houdt met taken die hem wel goed afgaan maar ook door zijn omgeving, die deze medewerker vraagt voor taken die goed gaan. Het systeem houdt zichzelf in stand. Toch is het heel herkenbaar.

1.  Controleer of de werkzaamheden bij het niveau van de functie passen.

Veel leidinggevenden vertellen me dat ze bij het toedelen van projecten, het geven van opdrachten en bij het beoordelen maar heel weinig rekening houden met het functieniveau (en salaris) van de medewerker, maar meer kijken naar geschiktheid en motivatie. “Ik probeer  mijn medewerkers zo veel mogelijk in hun kracht te zetten” klinkt ideaal, maar kan anderzijds het voor spek en bonen werken in de hand werken.

Door medewerkers in te zetten op het niveau van hun functie en salaris wordt het helder of zij hun salaris waarmaken of dat er in een spek of bonen situatie dreigt.

Het is belangrijk om de verwachtingen concreet te benoemen. Dat mag natuurlijk best bottom-up gebeuren, als er maar een toetsing plaatsvindt van de taken en eisen ten opzichte van het  functieniveau. Voor de gelijkheid kunnen de eisen die gesteld worden aan vergelijkbare medewerkers kunnen op elkaar afgestemd worden, bijvoorbeeld in kalibratiesessies. Medewerkers op hetzelfde niveau worden beoordeeld op dezelfde criteria.

Als vast staat dat de medewerker de werkzaamheden die bij het niveau van de functie passen niet waar zal kunnen maken dan moet er een verbetertraject komen om aan deze spek en bonen-situatie te ontkomen. Of wellicht kan de medewerker demotie verkiezen?

2. Feedback en verbetertraject

Als er met de medewerker heldere afspraken gemaakt zijn over het verwachte functioneren en deze afspraken passen bij het niveau dat bij deze medewerker hoort, zal er feedback gegeven moeten worden. Dat geldt voor iedere medewerker. En wat ook voor iedere medewerker geldt is dat deze feedback beter werkt als deze gegeven wordt in tussentijdse gesprekken dan in een beoordelings- of functioneringsgesprek.

Als de voor-spek-en-bonen medewerker niet voldoet aan de standaarden dan moet er een verbetertraject komen of mogelijk kan de medewerker vrijwillig kiezen voor demotie. Bij het verbetertraject  gaat het om een periode waarin de werknemer uitgebreid begeleid en gecoacht wordt. Er worden voortgangsgesprekken gehouden en tussentijdse doelen vastgesteld. Ook kan de werkgever bijvoorbeeld aanvullende opleidingen of scholing aanbieden of kan de functie aangepast worden.

3. (Vrijwillige) demotie.

De werkgever kan de medewerker ook voorstellen tot demotie over te gaan.  DEMOTIEDe medewerker kan op een ander niveau een hele goede bijdrage leveren. Als de werkgever de demotie wil afdwingen dan zal dit binnen de grenzen van goed werkgeverschap moeten gebeuren en moet er sprake zijn van gewijzigde omstandigheden op het werk, het voorstel van de werkgever moet redelijk zijn en van de medewerker kan acceptatie van het voorstel redelijkerwijs gevergd worden. Sprake van gewijzigde omstandigheden op het werk kan het geval zijn wanneer de medewerker niet meer voldoet aan de veranderende eisen. De werkgever zal disfunctioneren van de werknemer moeten kunnen onderbouwen met bewijsstukken en ook dat hij (zonder succes) een verbetertraject heeft doorlopen. Het kan ook zijn dat de medewerker zelf inziet dat hij niet zal kunnen voldoen aan de gestelde eisen, geen zin heeft om onder curatele te staan of het risico op een ontslag wegens disfunctioneren en dan kiest voor een vrijwillige demotie.  Het is natuurlijk vervelend op de hele tijd op je tenen te moeten lopen en te merken dat je niet helemaal voor vol wordt aangezien. In het voetbalvoorbeeld: het is vervelend om nooit de bal te krijgen, zelfs al sta je zo mooi vrij.   De vraag bij vrijwillige demotie is natuurlijk hoe vrijwillig dit nog is bij een keuze tussen demotie of een verbetertraject met het risico op ontslag als het niet succesvol is.

Salarisconsequenties.

Soms vindt demotie plaats zonder salarisconsequenties, omdat bijvoorbeeld cao’s daar geen ruimte voor bieden. M.a.w. de medewerker levert niet op wat van hem gevraagd wordt, de eisen gaan omlaag maar het salaris blijft in stand.  Dit kan scheve ogen geven voor de collega’s die het gat moeten opvangen. Het lijkt een beloning voor slecht functioneren. Omgekeerd kan het ook ongewenst zijn dat een medewerker blijvend slechte beoordelingen krijgt omdat hij niet voldoet, maar waarvan de vraag is of een ontslag ooit gehonoreerd wordt.  Volgens de jurisprudentie hoort bij demotie een  afbouwregeling.