Voor veel leidinggevenden is de beoordelingstijd een dramatische tijd: ze komen aan bijna niets anders meer toe. Door de verplatting van veel organisaties is de span of control van veel leidinggevenden toegenomen. Hoe kunnen leidinggevenden dit overleven?

Een span of control van 20 medewerkers te groot?

Een span of control van 20 medewerkers komt veel voor. Vooral in de beoordelingstijd wordt dit als te veel ervaren. Begrijpelijk want dit betekent al snel 20 dagdelen: ik reken ruim een uur voorbereidingstijd (zeker als er informanten worden geraadpleegd), het gesprek zelf (één tot anderhalf uur), verslaglegging (een uurtje) en dan nog tijd voor het organiseren van het gesprek, soms gepruttel achteraf etc.   Maar: het is  natuurlijk niet zo dat de span of control alleen in de beoordelingstijd te groot is. Is er dan gedurende het jaar wel tijd voor tussentijdse gesprekken? Het voeren van deze voortgangsgesprekken levert meer op dan een éénjaarlijks beoordelingsgesprek.

Span of control

Of een span of control van 20 medewerkers te groot is weet ik niet. Ik kom wel vaak die grens van 20 tegen, maar ik heb eens een leidinggevende gesproken die 80 chauffeurs aanstuurde en nergens last van had. Deze leidinggevende hield bij of de chauffeurs op tijd waren bij de supermarkten die zij beleverden, of er klachten waren, het dieselverbruik, de reparaties en boetes. Hiermee had hij een prima beeld over het functioneren. Hoe iemand in zijn vel zat, wat er privé speelde, daar wist hij weinig van. Generaliserende kwantitatieve uitspraken over de span of control zijn moeilijk te maken.

Medewerkers meer zelf laten doen rondom de beoordeling

Als de beoordelingen gebaseerd zijn op doelstellingen en afspraken kunnen de medewerkers zelf vooraf goed aangeven wat zij van deze afspraken gerealiseerd hebben (bewijslast aanvoeren). Dit zorgt er ook voor dat de medewerkers goed voorbereid aan het gesprek deelnemen. De leidinggevende kan op basis van deze ‘bewijslast’ de beoordeling maken, dit werkt tijdsbesparend. Het zou mooi zijn als medewerkers gedurende het jaar een ‘voortgangsdossier’ bijhouden, waarin ze bijhouden wat ze in het kader van de gemaakte afspraken gerealiseerd hebben. Dit zorgt er voor dat medewerkers blijven reflecteren op hun eigen prestaties.

De medewerker kan ook betrokken worden bij de verslaglegging. De terugblik is in feite tijdens de voorbereiding al gemaakt: de prestaties zijn vooraf door de medewerkers al verzameld. Aan het formulier hoeft alleen toegevoegd te worden de aanvullingen op de prestaties door de leidinggevende en vooral de afspraken voor het nieuwe jaar. Dit kan in veel gevallen door de medewerker worden gedaan.

Het gesprek (maar niet de beoordeling) delegeren

Soms bestaat er een niet-hiërarchische laag van teamleiders, coördinatoren of voormannen die de dagelijkse aansturing doet. Een tweede mogelijkheid om de leidinggevenden te ontlasten is om deze teamleiders het gesprek te laten voeren binnen de kaders die de hiërarchisch leidinggevende heeft aangegeven. DelegerenDe leidinggevende bereidt samen met de teamleider de beoordeling voor. Soms heeft de teamleider beter zicht op het functioneren en een beter idee over mogelijke oplossingen. De beoordeling (de verantwoordelijkheid van de hiërarchische leidinggevende) wordt nog steeds gegeven door de hiërarchische leidinggevende.

 

Een grotere span of control hoeft niet slecht te zijn voor de kwaliteit van de gesprekken.

Een onderzoek naar de invloed van leidinggevenden op de kwaliteit van het functioneringsgesprek bij de Rijksoverheid geeft aan dat (paradoxaal genoeg) een hogere span of control leidt tot een hogere kwaliteit van het functioneringsgesprek. Leidinggevenden gaan meer duidelijke doelen en verwachtingen stellen, bespreken de loopbaan meer, en bespreken integriteit meer als het aantal mensen waaraan zij leiding geven stijgt.