Sommige  mensen vinden  dat “van horen zeggen” niet gebruikt mag worden bij de beoordeling.  Ik  zie dat wat genuanceerder. 

In dit videofragment zie je een leidinggevende die de  “van horen zeggen” informatie wel gebruikt, maar vervolgens zijn bron niet wil prijsgeven. Op deze  manier wordt het voor de medewerker moeilijk om te begrijpen wat er precies bedoeld wordt.  Kennelijk komen de klachten van klanten als een verrassing.  De beoordeling zou moeten plaatsvinden op basis van vooraf afgesproken doelstellingen. Het oordeel mag geen verrassing zijn en de feedback zou gedurende het jaar ook al eens gegeven moeten zijn. De leidinggevende moet transparant het oordeel kunnen onderbouwen, en soms is dat met behulp van feedback van anderen.

 Roddel

Wanneer kun je “van horen zeggen” gebruiken?

Als je resultaten met medewerkers hebt afgesproken, dan zijn de opvattingen van derden minder relevant en die heb je dan dus niet nodig. Als je afspraken hebt gemaakt over gedrag of competenties, dan kan feedback van derden over dat gedrag best relevante informatie bevatten. Bezoekers kunnen bijvoorbeeld veel vertellen over de wijze waarop een receptionist ze ontvangen heeft.

Vaak krijgen leidinggevenden echter informatie over persoonskenmerken van de medewerker en niet over gedrag. “Jouw medewerker is niet klantgericht, is heel vriendelijk, slordig, een beetje brutaal etc”. Daar kun je niet zoveel mee. Het zijn subjectieve labels. De leidinggevende zou de feedbackgever dan moeten bevragen op specifieke situaties en specifiek gedrag. Dus feedback van klanten, collegae over gedrag kan dan heel zinnig zijn.

 

Informatie “van horen zeggen” gedurende het jaar ontvangen.

Als je als leidinggevende gedurende het jaar informatie “van horen zeggen” krijgt over je medewerker dan kun je zelf proberen daar meer beeld over te krijgen door bijvoorbeeld extra op te letten, of daar anderen op te bevragen. Je kunt de medewerker ook confronteren met die feedback, waardoor de medewerker hetzij zich kan verdedigen, of ervan kan leren. Het is niet de bedoeling om stiekem bewijslast tegen de medewerker te verzamelen, het gaat erom dat de medewerker de kans krijgt om te veranderen, of de feedback te nuanceren.

Informatie “van horen zeggen” op de valreep ontvangen.

Zo tegen de tijd van het beoordelingsgesprek beginnen leidinggevenden vaak feedback te verzamelen over hun medewerkers, soms bij gebrek aan eigen waarnemingen. Van belang is welke vraag ze hier stellen: “Wat vind je van Jansen” leidt bijna automatisch tot antwoorden op het gebied van persoonskenmerken: “Jansen is……..”. Beter is te refereren aan de met de medewerker gemaakte afspraken over gedrag of competenties en dan te vragen in welke mate de medewerker dat gedrag laat zien.

Wat moeten leidinggevenden nu doen met op de valreep verkregen informatie, dat gedurende het jaar nog niet met de medewerker besproken is? Er van uitgaande dat de feedback betrekking heeft op afgesproken gedrag, dan kan dat op zich meegenomen worden. Immers er lag een afspraak met de medewerker en deze informatie “van horen zeggen” kunnen voorbeelden van (on) gewenst gedrag bevatten. De leidinggevende moet zichzelf afvragen, waarom hij niet eerder om feedback  heeft gevraagd.

Listen Ignore

 

Heeft de feedback betrekking op iets totaal nieuws, nooit benoemd en nooit iets over afgesproken en niet betrekking hebbend op een impliciete gedeelde norm, dan adviseer ik dat niet in de beoordeling mee te nemen, hoe belangrijk deze feedback ook is. Ik adviseer deze feedback niet beoordelend in te zetten maar bij de vooruitblik te gebruiken om daar nieuwe afspraken over te maken gemaakt: over gewenst gedrag. Je kunt dat ook heel goed uitstellen voor een moment na het beoordelingsgesprek en er dan constructief over te spreken en afspraken te maken voor de toekomst. Het gaat erom  dat het in de toekomst goed gaat en niet om het veroordelen van de medewerker. Je hebt meer aan feedback dat tijdens het jaar constructief besproken kan worden dan aan een slechte beoordeling die leidt tot weerstand en geen verandering. Dit betekent niet dat er geen negatieve oordelen mogen vallen. Integendeel, maar dan wel op basis van heldere vooraf afgestemde verwachtingen.

 

Tot slot een gesprekstechnische nabrander.

De leidinggevende zegt: “….en daar ben ik niet tevreden over want ik heb daarover klachten gehad van klanten”.  De reactie van de medewerkster is voorspelbaar. De leidinggevende heeft zichzelf in de nesten gewerkt.

Ik adviseer in tegenstelling tot de meeste aanpakken om niet direct de beoordeling toe te lichten. Immers erkent de medewerker meteen dat het inderdaad niet goed is, dan is het verstandiger om te gaan analyseren: hoe komt het dat het niet goed is gegaan, dan te werken aan het ‘bewijs dat het niet goed is’. Als de beoordeling geen verrassing is (en zo hoort het) dan zal de medewerker het ook sneller erkennen. Pas als de medewerker het niet begrijpt, dan komt de leidinggevende met een toelichting. In dit gespreksvoorbeeld kan dat een voorbeeld van een klacht van een klant zijn. Kijk hier naar de video.