Hoe reageert een leidinggevende als een medewerker zegt: “Hoe kun jij dat beoordelen? Je ziet me bijna nooit”. Leidinggevenden vinden dat vaak lastig en voelen zich aangevallen, zoals ook de leidinggevende in dit videofragment.     

Moet ik mijn bron prijsgeven, is “van horen zeggen” toegestaan, moet ik uitleggen? Al deze antwoorden hebben gemeen dat de leidinggevende zich kennelijk in een hoek gedrukt voelt. Aan het eind van dit artikel zal ik aangeven hoe je hiermee gesprekstechnisch omgaat. Maar eerst de relatie met het nieuwe werken (HNW): door HNW zal veel vaker op afstand leiding worden gegeven en welke gevolgen heeft dat voor de beoordelingscyclus?

Een goede beoordelingscyclus gaat uit van heldere afspraken aan het begin van de cyclus, feedback gedurende het jaar op de voortgang van die afspraken en een oordeel over de mate waarin de afspraken zijn nagekomen.  Bij het maken van afspraken houden leidinggevende en medewerker rekening met hoe deze afspraak beoordeeld kan gaan worden

HNW is niet alleen sturen op output

Het directe toezicht van de leidinggevende op de medewerker is bij HNW in veel gevallen kleiner dan bij het oude werken. Dat betekent dat medewerker en leidinggevende vaker afspraken zullen maken over de te bereiken resultaten (op output) dan op aanwezigheid of werkwijze. Dat klinkt logisch maar toch kleven er ook bezwaren  aan het sturen op resultaten:

Resultaten zijn niet altijd voldoende beïnvloedbaar voor medewerkers. De wind mee of de wind tegen bepaalt te veel de uitkomst van de inspanning.  In die gevallen zijn resultaatsafspraken minder zinnig.

Resultaatsafspraken kunnen pervers en calculerend gedrag bevorderen.  Er bestaat een anekdote over de muskusratvangers die als doelstelling een bepaald aantal muskusratten moesten vangen. Toen bleek dat ze wachtten tot de muskusratten zich hadden voortgeplant werden er aantallen per maand afgesproken. Daarna moesten er zelfs afspraken gemaakt worden over het aantal niet-ingevroren volwassen muskusratten.

Een derde bezwaar tegen resultaatsafspraken  is dat deze afspraken soms afleiden van waar het echt om gaat. Bij gebrek aan goede indicatoren wordt de afspraak verheven tot doel. Een medewerker die specialistisch maatwerk verricht wordt dan afgerekend op de snelheid waarmee e-mails worden beantwoord, of op bereikbaarheid. Dit kan heel belangrijk zijn , maar dit raakt niet altijd de kern van het functioneren.

Dit is geen pleidooi tegen resultaatsafspraken, maar wel een pleidooi om resultaatsafspraken verstandig te gebruiken, maar wel een pleidooi om toch, waar zinnig, afspraken te maken over de werkwijze, het hoe.

 

Ook sturen op werkwijze.

Net zo goed als je afspraken maakt in het oude werken over hoe medewerkers hun werk doen, kun je dat doen met Nieuwe Werkers. Omdat bij HNW het lastiger is voor de leidinggevende  om zelf gedrag waar te nemen moet er wel goed over worden nagedacht hoe dat dan beoordeeld gaat worden. De leidinggevende kan klanten bevragen over de wijze waarop de Nieuwe Werker gewerkt heeft, soms kan de leidinggevende zelf waarnemen (door brieven of dossiers in te zien), soms kunnen audits plaatsvinden, of desnoods mystery callers. Ook kan de leidinggevende de medewerker bevragen over zijn of haar aanpak. De STAR-methode kan daarbij een handige bevragingsmethode zijn.

 Juist door de afname van direct contact en toezicht neemt het belang van overeenstemming in beelden over de juiste doelen en werkwijze toe.

 Sommigen betogen dat het beoordelingsgesprek niet strookt met de belangrijkste uitgangspunten van Het Nieuwe Werken: zelfsturing en zelfmotivatie. Wat mij betreft kunnen zelfsturing en zelfmotivatie goed gecombineerd worden met een ‘externe’ evaluatie door een leidinggevende. Gemotiveerde medewerkers staan open voor intervisie met collegae om scherp te blijven en om op zoek te blijven naar ontwikkelingsmogelijkheden, maar staan ook open voor supervisie. Dat vraagt van leidinggevenden wel een benadering die past bij HNW. Dat niet iedere leidinggevende in staat is om verstandig met het instrument om te gaan, maakt het instrument nog niet ongeschikt. In de workshop  HNW wordt ingegaan op dit thema .

 

“Hoe kun jij dat beoordelen? Je ziet me bijna nooit”.

Hoe kun je daarop verstandig reageren?  In het door ons ontwikkelde gespreksmodel maken wij zichtbaar dat er een patroon zit in reacties op negatieve feedback. Het is verstandig bij de reactie “Hoe kun jij dat beoordelen? Je ziet me bijna nooit”. te achterhalen of de medewerker inziet dat hij het niet conform de afspraak heeft gedaan: “Herken jij dat  het niet conform afspraak is gegaan”?  Herkent de medewerker het wel, dan kunnen we het probleem gaan analyseren en oplossen. De vraag hoe de leidinggevende dat heeft vastgesteld is van tafel. Herkent de medewerker dat niet, dan zal de leidinggevende voorbeelden moeten geven om proberen bij de medewerker herkenning te krijgen. Bekijk de video waarin de leidinggevende deze werkwijze toepast.