Een medewerker die tegenslag kreeg heeft zich niet uit het veld laten slaan en heeft enorm zijn best gedaan. Ondanks zijn enorme inzet heeft hij zijn doelstelling niet gehaald. Hoe zou jij dit beoordelen? Wat mij betreft krijgt hij een onvoldoende. Harteloos?

In adviezen over beoordelings- en functioneringsgesprekken wordt veel aandacht besteed aan het belang van goede afspraken maken. SMART is daarbij het toverwoord: als we maar SMART afspraken maken, dan verminderen we de kans op subjectiviteit en wordt het gesprek een stuk gemakkelijker. Daar kan ik me helemaal in vinden, maar ik wil het nog iets ingewikkelder maken. In mijn trainingen laat ik deelnemers oefenen met SMART criteria ontwikkelen voor een koerier die pakjes moet bezorgen. Een veelgehoord voorbeeld is dan: De koerier moet X pakjes per dag bezorgen. Andere criteria laat ik hier achterwege.

Dit resultaat lijkt me best SMART. Deze medewerker gaat aan de slag, maar op een gegeven moment krijgt hij tegenwind. Hij laat zich niet uit het veld slaan, en gaat nog harder zijn best doen. Hij denkt dat hij als hij nog iets harder gaat werken dat hij die X pakjes wel gaat halen, of dat de wind mogelijk wel gaat draaien. Dat gebeurt niet en onze pakjesbezorger haalt de X pakjes niet. Hij heeft zijn afspraak nooit met zijn leidinggevende ter discussie gesteld, maar vertelt op het beoordelingsgesprek wel hoe enorm hij zijn best heeft gedaan: is extra uren gaan werken, heeft betere routes uitgeprobeerd. Ook zijn leidinggevende moet toegeven dat als je kijkt naar hoe deze medewerker met zijn taak is omgegaan, dat hij het wel heel goed heeft gedaan. Als hij echter naar het resultaat kijkt dan is het niet voldoende.
Welke beoordeling zou u deze medewerker geven? Als ik mijn cursisten deze medewerker laat beoordelen, dan variëren de schoolcijfers meestal tussen een 3 en een 8 en iedereen heeft daarbij een goede verklaring.  Veel leidinggevenden zouden dit met een 6 of 7 beoordelen. Met andere woorden: we maken een mooie SMART afspraak, maar omdat we de omstandigheden tijdens het jaar niet kunnen beïnvloeden zijn we toch weer overgelaten aan de subjectiviteit van de leidinggevende.
Dit is helemaal niet zo’n theoretisch voorbeeld. Projecten krijgen tegenwind, verkoopdoelstellingen blijken minder beïnvloedbaar door de verkoper, een medewerker krijgt er ineens extra klussen bij.
Ja, zult u zeggen, maar die medewerker had natuurlijk naar zijn leidinggevende moeten gaan. Ben ik het helemaal mee eens, maar wat, als hij dat nu niet gedaan heeft?
Ik zou deze medewerker een dikke onvoldoende geven. Kennelijk vonden we bij het maken van de afspraak het resultaat van die X pakjes per dag belangrijker dan de wijze waarop de medewerker die haalde. Wat de leidinggevenden die een voldoende geven dus doen, is achteraf een extra criterium toevoegen:  namelijk meewegen hoe iemand het gedaan heeft. De vraag is of ze dit ook doen als de medewerker ondanks zijn slechte werkwijze, maar dankzij de wind in de rug zijn X pakjes per dag gehaald heeft.
Als de medewerker tijdig met zijn leidinggevende besproken had dat hij zich zorgen maakte over de haalbaarheid van de afspraak, dan had de leidinggevende kunnen zeggen:

  • Over die X per dag valt niet te onderhandelen, daarover hebben we afspraken met onze opdrachtgever. Hoe kunnen we er voor zorgen dat jij die wel kunt halen? Een hulpmotor, een slimmere manier om  ‘tegen de wind in te fietsen’, steun van een collega?
  • De tegenwind vind ik helemaal niet zo extreem, en daarmee was al rekening gehouden in je afspraak. Maar wat goed dat je me dat komt zeggen, en vertel eens iets over je werkwijze: waarom heb juist jij zoveel last van tegenwind? Hoe lossen we dat op?
  • Goed punt. Ik verlaag bij deze wind de hoeveelheid pakjes, of we stoppen met deze kansloze activiteit.
  • Aan die X per dag kunnen we niets veranderen. Maar gelet op deze wind, ga ik je straks ook afrekenen op de wijze waarop je met deze situatie omgaat. Met andere woorden ik ga ook kijken naar je competenties. Mogelijk dat je straks het gewenste resultaat niet haalt, maar dan wordt het slechte oordeel daarop gecompenseerd door het oordeel op je competenties.

Een medewerker die tijdens het jaar de dialoog niet zoekt, ontneemt zijn leidinggevende de mogelijkheid om in te grijpen en om verbeteracties te bespreken. Door nu deze medewerker wel een voldoende te geven, beloon je het verkeerde gedrag. Met andere woorden: bevorder dat medewerkers niet alleen onderhandelen over hun doelstellingen bij het afspreken aan het begin van de periode, maar laat ze continu de haalbaarheid inschatten. Te vaak worden de afspraken papieren tijgers, die in de buro-la verdwijnen. Na een jaar constateren we dat er van de afspraken niets is terecht gekomen, of dat de afspraken achterhaald zijn, of niet haalbaar meer bleken.
Maar heeft de leidinggevende hierin geen rol? Ja, zeker. Medewerkers die hun eigen taak slecht kunnen overzien, kunnen we niet kwalijk nemen dat ze niet tijdig aan de bel trekken. Van taakvolwassen professionals verwacht je enige zelfreflectie tijdens de rit. Daar als een zachte heelmeester mee omgaan helpt in ieder geval niet.